Читаем Власть и прогресс онлайн бесплатно
Находиться под постоянной слежкой не только унизительно, но и опасно. Недавний доклад Федеральной инспекции по охране труда сообщает, что с 2017 по 2020 год сотрудники складов
В последнее время сбор данных распространяется и на работу «белых воротничков»: начальство офисных сотрудников с помощью автоматики отслеживает, чем занимаются подчиненные на компьютерах и устройствах связи.
До некоторой степени наблюдение за подчиненными – традиционная прерогатива нанимателя, которому нужно удостовериться, что сотрудники выполняют порученные им задачи и аккуратно обращаются с оборудованием. Однако традиционно мотивация сотрудников не сводилась к тому, что за ними следили; между ними и нанимателем складывались доверительные отношения, обусловленные высокими зарплатами и различными послаблениями на рабочем месте. Например, видя, что сотрудник плохо себя чувствует, наниматель или начальник мог отпустить его домой пораньше; и наоборот, в какой-то день сотрудники могли остаться подольше и поработать побольше, потому что возникла такая необходимость и наниматель об этом попросил. Мониторинг позволяет нанимателям срезать зарплаты и выжимать из сотрудников больше труда. В этом смысле мониторинг «перераспределяет доходы» в пользу нанимателя, давая ему возможность меньше делиться прибылью с сотрудниками, – но почти не повышает производительность труда.
Еще одна область, в которой ИИ-методы ведут к перераспределению прибыли в пользу хозяев, – это расписание рабочих смен. Ключевой источник автономии работника – четкий водораздел между рабочим и нерабочим временем, а также предсказуемое расписание. Возьмем сотрудников в ресторанах фастфуда. Если они знают, что должны приходить на работу в восемь утра и уходить в четыре, это придает их жизни высокую степень предсказуемости и дает широкую автономию вне этого восьмичасового окна. Но что произойдет, если менеджер вдруг обнаружит, что основная масса клиентов приходит в ресторан ближе к вечеру? Пожалуй, у него возникнет соблазн снизить эту автономию и заставить сотрудников работать и после четырех. Но как это сделать?
Ответ зависит от имеющихся противовесов – например, от коллективных соглашений, запрещающих удлинять рабочий день, от отношений между менеджером и сотрудниками, от представлений о том, что вообще допустимо и недопустимо на рабочем месте, и от уровня технологий, определяющего, способны ли компании заранее предсказывать повышенный спрос и соответственно корректировать расписание.
Коллективных соглашений и рабочего движения давно и след простыл, особенно в сфере услуг; хорошие отношения и уважение к частной жизни сотрудника тоже нынче не в моде. А единственный оставшийся барьер – недостаток технологий – преодолел ИИ и масштабный сбор данных, открывший дорогу так называемому «гибкому расписанию».
Многие индустрии, связанные с обслуживанием клиентов, отказались от предсказуемого расписания (например, с восьми утра до четырех вечера) и приняли вместо него сочетание «почасовых контрактов» и гибкого расписания, так называемого «планирования в реальном времени». Почасовой контракт означает, что компания отказывается от привычной формы трудового договора, в котором сотрудник обязуется работать регулярно, столько-то часов в неделю и за это получает зарплату. Теперь ему оплачивают каждый час работы в отдельности – и сколько будет этих часов, никому не ведомо. А планирование в реальном времени означает, что менеджер может позвонить сотруднику на мобильник поздно вечером и попросить выйти на работу завтра рано утром или постоянно продлевать его обычные рабочие часы.
