Читаем Власть и прогресс онлайн бесплатно
Последствия этого для рабочих были такими же, как и от применения тех же принципов в других отраслях, но в очень усиленном виде – по нескольким причинам. Массовое производство автомобилей означало резкий рост потребления сырья и значительный толчок для многих других секторов, зависимых от перевозок при распространении товаров или обслуживании клиентов. Технологически автомобильная индустрия находилась на переднем крае экономики и, следовательно, открывала широкие возможности для конструирования, планирования, создания дизайна и других «информационных» видов деятельности. Таким образом, именно автомобильная промышленность создавала множество новых мест для «белых воротничков».
Она же стала лидером в создании задач и для «синих воротничков»: сборки, окраски, сварки, работы на станках в преображенных цехах. Не всегда эти перемены были легки для рабочих; часто им казалось непосильным соответствовать новым требованиям.
Обилие новых и сложных задач, с которыми рабочие справлялись с трудом, имело несколько последствий, главные из них – прогулы и текучка. Высокая текучка особенно беспокоила Генри Форда и его инженеров, поскольку дезорганизовывала работу на конвейере и очень затрудняла планирование производства. Например, в 1913 году уровень текучки на заводе «Хайленд-Парк» достиг пугающей цифры – 380 % в год. Рабочих невозможно было удержать, а те, что оставались, все чаще обращались к забастовкам. Причину их недовольства коротко и ясно выразила в письме к Генри Форду жена одного рабочего:
Именно такие реакции побудили Генри Форда и его инженеров начать поднимать рабочим зарплату: сперва до 2,34 доллара в день, а потом и до знаменитой суммы в 5 долларов в день – примечательно высокая заработная плата в экономике, где большинство рабочих получали намного меньше. По мере роста зарплат снизились текучка и прогулы; сам Форд считал, что и производительность повысилась.
Важным источником повышения производительности стало обучение. Работа на заводах Форда требовала специальных навыков, однако приобрести их было несложно. Гибкая организация производства создала модульную структуру задач; в большинстве случаев, чтобы работать на станке, достаточно было выучить последовательность шагов и знать, как действовать, если возникнут проблемы. «Лейтмотив всей нашей работы – простота», – подчеркивал Фред Колвин. Это означало, что необходимым навыкам рабочие легко могут научиться; и Форд, как и многие другие компании в его время, начал предлагать широкомасштабное обучение, надеясь этим повысить производительность.
Связь между сложной техникой и обучением новым навыкам как основа для создания новых возможностей и повышения потребности в рабочей силе продолжала играть важную роль и в послевоенную эпоху. Один из менеджеров
