Читаем Impact mapping онлайн бесплатно

Задайте себе вопрос: «Если нам удастся достичь основных целевых показателей при совершенно иных границах проекта, чем это было запланировано первоначально, будет ли это означать, что соответствующие бизнес-задачи решены?»

Если ответ «нет», вернитесь к началу: вы выбрали неправильные целевые параметры.

Первым шагом при составлении impact map является создание ее «скелета». Поместите в центре карты первую контрольную точку и соедините с ней несколько наиболее важных функциональных возможностей высокого уровня. Скорее всего, у людей, находящихся вместе с вами в переговорной, уже есть какие-то представления о том наборе функций, что они хотят видеть в готовом продукте. Чтобы у всех было одинаковое понимание ситуации, критически важно идентифицировать гипотезы, лежащие в основе этих представлений. Первоначальный список действующих лиц, желательных влияний и функционала, с помощью которых эти влияния предполагается реализовать, поможет участникам генерировать идеи и вдохновит их на поиск альтернативных вариантов.

Если вы работаете с группой, которая уже сформулировала свои требования в виде «списка покупок», выберите из этого перечня несколько важнейших пунктов и отобразите их на карте. «Списки покупок», с которыми мне приходилось работать, часто были результатом многомесячного процесса планирования и утверждения, так что они по определению содержали полезные идеи. В этих случаях не было ни малейшего смысла заново изобретать велосипед. В то же время, в основе многих идей из перечня лежали неверные исходные гипотезы, и составление impact map позволяло быстро выявить эти случаи. Реверс-инжиниринг какой-то определенной части «списка покупок» обычно оказывает положительный психологический эффект даже тогда, когда в первоначальном списке хороших идей нет вообще. Люди, которые составляли «список покупок», скорее всего, испытывают к своим задумкам определенную эмоциональную привязанность, поэтому, помещая эти идеи с самого начала на карту, мы показываем им, что ценим их мнение.

Тем не менее не стоит предпринимать попыток осуществить реверс-инжиниринг всего перечня – просто выберите из него несколько ключевых пунктов как основу для дальнейшего обсуждения. Убедитесь, что идентифицированы действующие лица и желательные влияния, а связи, нарисованные вами в самом начале работы, по-прежнему имеют смысл:

• Реалистично ли наше ожидание, что данная функциональность будет способствовать оказанию необходимого влияния?

• Правда ли это влияние способно воздействовать на данное лицо?

• Действительно ли данное влияние будет способствовать достижению цели?

Да, я знаю, что все это выглядит очевидным, но вы удивитесь, как часто даже после первоначального обсуждения люди отвечают «нет» по крайней мере на один из этих вопросов. Относитесь с подозрением к слишком общим словам и формулировкам вроде: «люди», «пользователи». Старайтесь конкретизировать их, например, «пользователи, которые играют в игры с мобильных устройств».

Также всегда полезно разделить группу на несколько подгрупп, а через 20 минут собрать всех вместе и сравнить результаты. Это помогает ускорить работу над базовой структурой карты.

Теперь, когда вы определились с ключевыми целями и у карты наметилась некоторая структура, постарайтесь за ограниченный период времени найти как можно больше альтернативных вариантов решения, ограничиваясь исключительно обсуждением действующих лиц и влиянием на их поведение. Это и есть дивергентная фаза дизайн-мышления. Цель этапа – постараться найти более оптимальное или менее дорогостоящее решение, более короткий путь к наиболее значимым целям. Воздерживайтесь от критики любых высказываемых участниками идей, в данный момент задача состоит в том, чтобы набросать их как можно больше. В качестве опоры используйте сложившийся на данный момент «скелет» карты и задайте следующие вопросы:

• Что еще эти люди могли бы для нас сделать?

• Кто еще может нам помочь? Каким образом?

• Кто может нам помешать?