Читаем o 06e2607b0a09cfc3 онлайн бесплатно
Ричард Шелл
Марио Мусса
Как
УБЕДИТЬ,
что ты прав
КАК УБЕДИТЬ ,
ЧТО ТЫ ПРАВ
альпина
П А Б Л И Ш Е Р
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
МОСК
ВА
2013
УДК 316.77 ББК 65.291.34 Ш48
Переводчик М.Хмеленко
Шелл Р.
Ш48 Как убедить, что ты прав / Ричард Шелл, Марио Мусса ; Пер. с англ. — М.:
АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013. — 283 с.
15ВК 978-5-9614-4355-4
Одно дело — родить гениальную идею, другое — сделать так, чтобы ее
оценили и руководство, и окружающие: для этого надо обладать талантом
убеждения и даром дипломата. В своей книге профессора Уортонской школы
бизнеса Ричард Шелл и Марио Мусса приводят яркие, взятые из реальной
жизни примеры эффективного убеждения. Авторы также описывают психоло-
гические механизмы воздействия на процесс принятия решений и предлагают
инструменты, с помощью которых каждый сможет научиться искусству убеж-
дения. Эта книга поможет вам сделать так, чтобы окружающие не просто
приняли предложенную вами идею, а стали ее активными и искренними сто-
ронниками.
УДК 316.77
ББК 65.291.34
© Издание на русском языке,
перевод, оформ-
15ВЫ 978-0-1431-1404-8 (англ.)
ление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
С О Д Е Р Ж А Н И Е
Введение
Ну что, убедительно? ..................................
.............................. 7
Глава 1
Продажа идеи.
Как работает убеждение .
. . . . 1 5
Глава 2
Начните работу с себя. Стили убеждения..
......................... 33
Глава 3
Свяжите свои идеи с людьми. Средства для достижения цели . . 63 Глава 4
Укрепите свои связи и авторитет. Как завоевать доверие .. . 89 Глава 5
Уважайте чужие взгляды. Как заговорить на языке собеседника .115 Глава 6
Дайте им повод сказать «да». Как учесть интересы и нужды собеседников ....
............................................................................................................................. 141
8
Как убедить, что ты прав
Глава 7
Как сделать предложение, от которого нельзя отказаться.....................................163
Глава 8
Впечатлите аудиторию. Личный подход
.......................189
Глава 9
Закрытие сделки. Обязательства и политика
211
Глава 10
Убеждайте, не изменяя себе. Личностный фактор
239
Приложение А
Предпочтительные каналы убеждения
. . . .
253
Приложение Б
26
3
26
9
27
1
27
3
Оценка стиля убеждения. . . Приложение В
План ведения процесса убеждения
Благодарности
Библиография по тенан
10
Как убедить, что ты прав
В В Е Д Е Н И Е
Ну что, убедительно?
Что такое искусство убеждения?
Как здорово, что вы спросили!
Маркус Бакингем и Дональд Клифтон в своем бестселлере «Добейся
максимума»1, говорят, что искусство убеждать — это талант привлекать
союзников. В
Брокколи и ее сводный брат Майкл Уилсон, совладельцы франшизы о
Джеймсе Бонде, привлекли магната сэра Ричарда Брэнсона к созданию
нового фильмы об агенте 0072. В тот же день в новостях сказали, что ру-
ководитель Китая Ху Цзиньтао прибыл в Индию и убедил индийских чи-
новников принять его план регионального сотрудничества и что учреди-
тели Инициативы Центральной провинции Кении3 надеются привлечь
избирателей. В то же время чиновники небольшого города на юге США
отправились в Лас-Вегас, штат Невада, дабы убедить хозяев крупного
торгового центра построить молл в их городке, а серьезный британский
университет разработал новую программу, чтобы привлечь корпоратив-
ных рекрутеров в кампус.
По всему миру, в бессчетном количестве мест люди убеждают своих
лидеров, начальников, коллег, супругов согласиться с их предложениями
и принять их варианты решения сложных проблем.
1Бакингем М., Клифтон Д. Добейся максимума: Сильные стороны сотрудников
на службе бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2013. —
2Ьар://оп1те.^.сош/аг1:1с1е/5В116381052412426959.Ь1:ш1
3Организация, входящая в оппозиционное кенийское Оранжевое демократиче-
ское движение (Огап§е Оетосгайс Моуетеп!:, ОЭМ).
Введение
11
Так что же такое настоящее убеждение? Это действия, которые ос-
нованы на личных отношениях и направлены на то, чтобы склонить
другого человека на свою сторону; стратегически важный инструмент,
позволяющий завоевать внимание аудитории, правильно подать свои
идеи и добиться поддержки для своих планов и проектов. Это важнейший
навык в арсенале любого предпринимателя, сотрудника, руководителя,
чья работа подразумевает умение влиять и аргументировать, а не при-
нуждать и командовать.
Освоить искусство убеждения довольно нелегко.
Однажды наш знакомый менеджер потребовал повышения в зарплате,
отправив своему начальнику электронное письмо с перечислением своих
рабочих заслуг. Тот переелал сообщение руководителям компании и по-
просил его прокомментировать. Прочитав мейл, один из руководителей
разозлился, считая, что именно он, а не менеджер, обеспечил успех од-
ному из упомянутых проектов. Дальше последовал шквал писем. В итоге
наш знакомый не только не получил прибавку к зарплате, но был уволен с
формулировкой «не умеет работать в команде».
Он лишился работы потому, что не подумал об офисной политике и
забыл, что кампания по убеждению кого-либо начинается с личных
отношений и контактов, а не с мейлов. Сообщения по электронной почте
часто трактуются неверно, так как получатель не чувствует изначального
тона послания и не всегда понимает контекст переписки. Вы никогда не
знаете, кому ваш мейл попадется на глаза, ведь люди очень редко удаляют
сообщения. Если вам нужна чья-то помощь, поговорите с этим человеком
лично и посмотрите, как он отреагирует на вашу идею. После разговора,
когда вы убедились, что собеседник принял ваш план,
можно написать ему письмо.
Убеждение подразумевает общение с людьми, а не экономию времени.
Вы и убеждение
Искусство убеждать начинается с пристального взгляда в зеркало. Если
вы сами не осознаете своих целей, предубеждений, эмоций и предпочте-
ний, вряд ли вы сможете понять свою аудиторию.
Изучив собственные мотивы, вы научитесь понимать людей, которых
пытаетесь убедить. В словаре первое значение слова «\лгоо» — романти-
ческое ухаживание, оно используется в предложении «Карл ухаживал за
Викторией, надеясь, что та согласится выйти за него замуж». Синоним
слова «тю» — регзиазюп (убеждение). Корень этого слова, «5иас1а», —
имя римской богини романтической любви. Данная связь логична, так
12
Как убедить, что ты прав
как убедить человека можно, только показав, что он вам дорог, что вы
защищаете его интересы и помните о его нуждах. Важно тонко проде-
монстрировать, насколько глубоко вы понимаете и цените его неповто-
римую натуру и почему ее уникальность привлекает вас.
Но у слова «убеждение» есть и основной смысл, тот, что мы отметили
в случаях с Джеймсом Бондом, Барбарой Брокколи и главой Китайской
Народной Республики. Это «завоевание расположения и поддержки».
Этот процесс, как мы снова видим, обращен на окружающих, ведь со-
средоточиться придется не на себе, а на тех, кого мы хотим сделать сво-
ими сторонниками.
Все лучшие книги по менеджменту отмечают важность такого под-
хода. В списке навыков высокоэффективных людей, составленном Сти-
веном Кови1, пятое место из семи занимает навык «сначала стремитесь
понять, потом — быть понятым». Кови доказывает, что только если вы
поймете свою аудиторию, она сможет понять вас.
Как мы отметили выше, Маркус Бакингем и Дональд Клифтон расска-
зывают об убеждении в книге «Добейся максимума. Сильные стороны
сотрудников на службе бизнеса» как об одном из тридцати четырех ин-
струментов для тех, кто хочет преуспеть в работе. Авторы книги заве-
ряют, что способность убеждать — особый талант, включающий в себя
умение быстро и легко находить общий язык с незнакомыми людьми,
«используя общие интересы и заводя разговор в их рамках». Это опреде-
ление значительно уже нашего, но оно подчеркивает важные для убеж-
дения особенности.
Вроде бы с «убеждением» понятно. Но почему «искусство»?
Искусство оттачивается каждый раз, когда вы находите баланс между,
с одной стороны, собственными интересами, авторитетом, точкой зрения
и уровнем ответственности и, с другой стороны, потребностями, воспри-
ятием и ощущениями аудитории, которую необходимо убедить. Да, у вас
есть собственные желания и перспективы. Но аудитория не услышит вас,
если не создать сообщение, рассчитанное на ее уровень понимания и
нужды. Как же научиться учитывать и свои потребности, и нужды ау-
дитории при создании сообщения?
Обычно в условиях организации есть две проблемы, не позволяющие
быстро достигнуть желаемого баланса. Первая — предвзятость. Люди
знают лично (а иногда и на дух не переносят) тех, с кем работают. Отно-
шения в коллективе располагают к лени в ситуации, когда дело доходит
до представления убедительных аргументов. Вторая проблема — форма-
1 Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты разви-
тия личности. — М.: Альпина Паблишер, 2012.
Введение
13
лизм. Многие почему-то думают, что для убеждения человека достаточно
знать его должность. Они забывают, что убеждение предполагает влияние
на личность, а не на должность. Эти два аспекта часто становятся
причинами неосторожных ходов, и эта неосмотрительность разрушает
всю систему убеждения.
Мы научим вам подходить к каждому этапу подготовки с нуля, даже
если убеждать придется людей, с которыми вы сто раз общались. Сначала
мы подготовим план, затем научимся грамотно импровизировать в
соответствии с ситуацией и реакцией.
Разве это не искусство?
Как все начиналось
Эта книга стала хранилищем опыта, который мы накопили, обучая искус-
ству переговоров руководителей корпораций и некоммерческих органи-
заций. Ричард — профессор Уортонской бизнес-школы1 и автор знамени-
той книги по искусству переговоров «Удачные переговоры. Уортонский
метод»2. Он основал и ведет (на пару со Стюартом Даймендом) Уортон-
ский семинар по искусству переговоров для топ-менеджеров.
Марио преподает руководителям курс «Организационные изменения»
в Уортоне и возглавляет группу по изучению практики переговоров в
Центре прикладных исследований (СРАК) — консалтинговой компании,
которая зародилась как научно-исследовательский центр Уортонской
бизнес-школы.
Чтобы закрепить теоретические знания на практике, на семинарах мы
всегда просим студентов делиться проблемами, решение которых требует
прочных навыков ведения переговоров. Как и следовало ожидать, многих
мучают классические проблемы торгов: умение выгодно купить что-то,
попросить производителя снизить цену на товар, получить больше
прибыли от клиентов. Но на удивление много студентов (около 50 про-
центов) сообщают о проблемах, которые на первый взгляд не требуют
специального переговорного опыта. Например, на недавнем семинаре по
искусству переговоров для топ-менеджеров участники предложили
рассмотреть следующие кейсы:
1 Школа бизнеса при Университете Пенсильвании в Филадельфии, США. Осно-
вана в 1881 г. бизнесменом Дж. Уортоном, считается самой старой бизнес-шко-
лой в мире.
2Шелл Р. Удачные переговоры. Уортонский метод. — М.: Манн, Иванов и Фер-
бер, 2012.
14
Как убедить, что ты прав
• Уильям (вице-президент международного банка): «Отделение, ко-
торым я руковожу, работает настолько эффективно, что начальник
намерен направить 30 процентов моей команды в другие, от-
стающие, подразделения банка. Учитывая наши результаты, босс
уверен, что мы и без этих людей отлично справимся, зато неко-
торым другим отделам пригодится помощь успешных профессио-
налов. Я считаю, что это блажь, и пришел на семинар, чтобы на-
учиться, как переубедить босса и сохранить свой замечательный
коллектив».
• Марта (декан одного из факультетов в ведущем американском
университете) : «Я пытаюсь убедить ректора увеличить бюджет
моего факультета, чтобы реализовать новые важные инициативы.
Год назад меня пригласили работать в этот университет с целью
повышения качества образования, но администрация не дает
средства на необходимые изменения».
• Кен (ведущий юрист крупной страховой компании): «Мы хотим
внедрить новую программу в целях содействия скорейшему уре-
гулированию исков, но многие из наших фирм-партнеров не хотят
подписывать соответствующий договор. Мне важно убедить их
подписать договор, не испортив хорошие рабочие отношения».
В поисках решения как этих, так и более традиционных проблем биз-
нес-переговоров, мы обнаружили в ходе семинаров, что язык и тактика
бизнес-переговоров не всегда подходят для анализа и обсуждения орга-
низационных аспектов. Навыки ведения переговоров — важная часть
процесса влияния и убеждения, особенно в условиях распределения ре-
сурсов, добывания денег, реализации стратегий и завоевания стратеги-
ческих партнеров. Каким бы важным ни было умение вести переговоры,
искусство убеждать им не ограничивается.
Чтобы передать многообразие возможностей для убеждения и при
этом не потеряться в море психологических исследований и форм соци-
ального взаимодействия, мы решили сосредоточить наши усилия на са-
мых главных из них.
Во-первых, мы проанализировали самые важные моменты в процессе
убеждения — попытки продвинуть и «продать» кому-то свои предложе-
ния, идеи, программы и инициативы. Мы рассматривали сам процесс
