Читаем Джон Пеппер онлайн бесплатно

Джон Пеппер большую часть своей жизни проработал в «Проктер энд Гэмбл». За тридцать шесть лет работы этой компании он получал продвижение по службе в среднем каждые три года. На пути к вершине корпоративной пирамиды он руководил всем – от производства мыла и моющих средств до всех зарубежных подразделений компании, – везде добиваясь успеха. К примеру, за те пять лет, которые Д. Пеппер возглавлял международную торговлю, продажи и доходы от нее удвоились. Он проложил дорогу на новые рынки в Центральной Европе, России, Китае и Латинской Америке; ежегодные доходы от продаж только в одном Китае, где компания начала действовать в 1988 году, превышают сейчас миллиард долларов. По существу, в настоящее время «Проктер энд Гэмбл» получает больше половины своих доходов за пределами США и Канады.

Когда Д. Пеппер в 1995 году стал председателем совета директоров и главным исполнительным директором, он продолжил энергичную экспансию «Проктер энд Гэмбл» за рубежом.

Политика рыночной экспансии принесла свои плоды. Безусловной удачей «Проктер энд Гэмбл» в области производства детских гигиенических товаров явились знаменитые «Памперсы», достойную компанию «Тайду» составили средства серии «Ариэль», в разряд товаров повышенного спроса попали шампуни «Пантин», чипсы «Принглз» и другая продукция.

Но, кроме этого, Пеппер сделал еще кое-что. Вместе с Дюрком Джейгером, который сменил его на посту главного исполнительного директора, Д. Пеппер приступил к осуществлению самой важной перемены за всю историю компании, получившей название «Организация – 2005». «Проктер энд Гэмбл» решила упростить структуру и изменить культуру компании для обеспечения скорости, принятия рисков и предприимчивости.

Более того, поставив целью отметить 150-летие своего существования в качестве самой крупной и многоплановой корпорации мира в области производства бытовых товаров широкого потребления, «Проктер энд Гэмбл» приступила к скупке фирм в глобальном масштабе, заполучив в течение 1982-86 годов фармацевтические фирмы «Норвич Итон Фармасьютикалз» и «Ричардсон-Викс», косметические компании «Нокселль», «Макс Фактор» и «Елен Бетри», а также несколько научно-исследовательских центров и экспериментальных лабораторий в США, Японии, Франции, Германии и Латинской Америке. То есть, к концу века, «Проктер энд Гэмбл» с полным правом могла считать себя отраслевым супергигантом. У нее была исследовательская, производственная и торговая сеть в восьмидесяти странах, сто с лишним тысяч сотрудников, собственные лицензионные и сервисные центры, две с половиной сотни марок выпускаемой продукции, миллиарды потребителей по всему земному шару, почти сорок миллиардов долларов годового дохода плюс возможность ежегодно вкладывать не менее двух миллиардов в разработку новых изделий.

Такой компания стала под руководством Д. Пеппера, который затем передал бразды правления своему последователю. «Проктер энд Гэмбл» была делом жизни Пеппера, и он вложил в это дело всю свою неукротимую энергию и мастерство. Талантливый руководитель, блестящий стратег, известный всему миру главный исполнительный директор одной из крупнейших компаний – несомненно, у этого человека можно многому научиться.

Д. Пеппер попал в «Проктер энд Гэмбл» почти случайно.

«Жизнь – это цепь совпадений, – рассказывает Д. Пеппер. – В колледже в газете „Йел дейли ньюс“ я отвечал за коммерческую сторону дела, и, как оказалось, это было моим везением, потому что в числе компаний, намеченных мною в качестве потенциальных рекламодателей, была и „Проктер энд Гэмбл“.

После окончания Йельского университета Пеппер провел три года в военно-морском флоте, собираясь затем стать юристом. Он получил стипендию в юридической школе Гарварда, но почти в последнюю минуту сказал, что не готов снова засесть за учебники, и решил взять один год, чтобы попробовать себя в бизнесе.

Первый вопрос, вставший тогда перед Д. Пеппером, был – что выбрать? Он вспомнил университетские годы и «Проктер энд Гэмбл». Компания производила хорошее впечатление, в ней работали энергичные люди, к тому же, Д. Пепперу понравилось, что они говорили тогда об управлении выпуском марочного продукта – это значило, что можно было вести свой участок работы. Он позвонил в Гарвард, и ему сказали, что будут держать его место в течение года. Д. Пеппер перезвонил уже через шесть месяцев, сказав, что точно не знает, сколько пробудет в «Проктер энд Гэмбл», но какое-то время поработает, потому что в этой компании очень неплохо.

Что заставило Д. Пеппера остаться в компании? Возможности? Разумеется. То, что он мог самостоятельно заниматься конкретным делом. И это тоже сыграло свою роль. Но была и более важная причина.

«Ценности компании», – решительно говорит Д. Пеппер.

Можно привести яркий пример того, что «Проктер энд Гэмбл» никогда не забывает о благе покупателей.

В начале своей карьеры в «Проктер энд Гэмбл» Пеппер был помощником менеджера по «Каскаду» (средство для посудомоечных машин) и быстро увидел одну прекрасную коммерческую возможность – продавать «Каскад» в большой упаковке в дополнение к маленькой. В то время это была новая идея.

Пеппер сразу же пришел со своим предложением к Джеку Хэнли, вице-президенту компании. Тот усадил его, попросил рассказать о его идее, затем они поговорили еще о многих вещах, после чего Хэнли сказал, что у него всего один вопрос. Пеппер подумал, что его интересует, какую выгоду может принести эта новинка, но Хэнли сказал: «Вы подумали, в какое состояние придет порошок, если покупатель приобретет большую упаковку и будет пользоваться посудомоечной машиной всего один раз в месяц в течение полугода?»

Пепперу такое даже в голову это не пришло. Хэнли попросил прояснить вопрос. Компания никогда не предлагала товар, не убедившись, что он подходит для потребителей. Такая ситуация повторялась много раз. Хэнли и сотни других сотрудников компании заботились о продукции для потребителя. Пепперу это нравилось.

Традиции «Проктер энд Гэмбл» соблюдаются десятилетиями. Это была первая компания в Америке, которая занялась социальными вопросами для своих рабочих – социальными программами. Создавались такие условия, чтобы работникам было интересно оставаться, а не уходить.

Д. Пеппер остался в «Проктер энд Гэмбл» и начал стремительно продвигаться вверх по служебной лестнице. Он, тем не менее, сознавал, что главная сила компании – желание детально изучить вопрос, прежде чем начать действовать, – могла быть и одной из ее самых больших слабостей.

Все сотрудники хотят жить в соответствии со своими принципами и ценностями. Но в наиболее устоявшихся секторах бизнеса компании не хватает культуры, которая позволила бы ей стать более энергичной, поворотливой и способной идти на риск. На достижение этой цели была направлена значительная часть недавней реорганизации «Проктер энд Гэмбл». Пеппер считает, что нужно больше думать о своем поведении, которое некоторые называют «узким перфекционизмом» – и в отдельных случаях это справедливо.

Д. Пеппер неизменно старался действовать в соответствии с культурой, которую он пытался создать в компании. Это одна из причин, почему директора «Проктер энд Гэмбл» так быстро продвигали его по служебной лестнице. Д. Пеппер утверждает, что, проработав в компании почти двадцать лет, он никогда не думал о возможности стать ее главным исполнительным директором.

Он вспоминает, что мысль об этом появилась у него впервые в восемьдесят первом году, когда он стал курировать деятельность «Проктер энд Гэмбл» в Европе. До этого Пеппер даже не задумывался о такой перспективе. Есть люди, ставящие цель добиться поста руководителя компании, но он к ним не принадлежит, хотя и уважает такое стремление. С его точки зрения, они совершают большую ошибку, расходуя на это свои силы.

Пеппер всегда считал, что нужно делать ту работу, которая у него получалась лучше всего, и думать о перспективе. Дело не в том, что ему хотелось занять высокий пост. Для Пеппера было важно сознавать, что работа, выполняемая в данный момент, полезна, и, кроме того, он был должен постоянно учиться чему-то и профессионально расти.

Д. Пеппер решил, что руководство не забудет о нем, и оказался прав.

Он уверен – если руководители компании, в которой вы работаете, на самом деле проявляют заботу о людях и знают, что ее будущее зависит от хороших работников, они продвигают их. Не стоит беспокоиться о своей карьере. В этом отношении, полагает Пеппер, сотрудники «Проктер энд Гэмбл» в целом могут не волноваться.

Назначение Д. Пеппера главным исполнительным директором стало тому доказательством. Заняв этот пост, он с удвоенной энергией взялся за повышение производительности компании.

Основными показателями успехов компании стали общий доход акционеров на вложенный капитал и доли рынка, занимаемые «Проктер энд Гэмбл». Пеппер обнаружил, что именно рынок является лакмусовой бумагой, по которой можно судить, опережает ли его компания конкурентов по качеству продукции и ее значимости, или нет.

Конечно, есть и другие критерии. Одним из важнейших для «Проктер энд Гэмбл» является процент продаж товаров, безоговорочно превосходящих продукцию конкурентов с точки зрения потребителей. Компания стремится к тому, чтобы такие товары составляли более девяноста процентов: «Проверяем на потребителях слепым методом и следим за результатами как коршуны. Если процент падает, чувствуем себя плохо».

Успех в бизнесе во многом зависит от выбора правильной стратегии, но это не все. Даже если стратегия верная, необходимо еще и выполнить поставленную задачу. Как же добиться наилучшего исполнения?

Начинать надо с подбора людей, делится Д. Пеппер. Значение этого фактора трудно переоценить. Например, двум группам из отделения, занимающегося расширением рынка, дается один и тот же товар, те же стартовые возможности и ресурсы, а разница в результатах может составлять пятьдесят процентов. Самый главный и единственный фактор здесь – лидирующая группа. Пеппер знает это наверняка, потому что все проверялось на практике.

Пеппер считает, что успешные лидеры – это люди, которые считают, что они «на месте», занимаются своим делом. Они знают, что им доверяют, их уважают, и поэтому стараются сделать его хорошо; видят, что человек, перед которым они отчитываются, поддерживает их, и они будут делать эту работу вместе, но все равно они хозяева этого задания.

Кроме того, лидеры осуществляют личное руководство – объединяют своих людей в единую команду и концентрируют все внимание на результате. Они показывают, что не только достижение цели возможно, но и сам процесс выполнения будет захватывающим.

Д. Пеппер описывает то, что делал сам. Он очень долго убеждал служащих «Проктер энд Гэмбл», что они не просто выпускают продукцию, а делают нечто более важное. Потому, что это единственно правильный путь, по его словам, помогающий людям отдать лучшее, на что они способны.

Пеппер утверждает, что все сводится к цели.

«Для чего существует наша компания? Причин много, но одна главная: для служения людям. Я глубоко убежден в этом. Для меня служение – символ».

Пеппер считает, что его компания должна служить потребителям через товары, и ее единственная задача – давать им лучшие товары. «Проктер энд Гэмбл» не предлагает суррогатной продукции».

Д. Пеппер неоднократно подчеркивает еще одну важную мысль, имеющую отношение к этому аспекту: «хороший бизнес – этический бизнес».

Здесь есть несколько сторон. Первая – этика поможет удержать хороших сотрудников. В «Проктер энд Гэмбл» много людей, пришедших сюда и оставшихся работать из-за существующих здесь этических норм. Когда филиалы компании появляются в таких местах, как Восточная Европа, и менеджеры спрашивают новых сотрудников, почему они выбрали «Проктер энд Гэмбл» для работы, приятно слышать в ответ: «За ваши ценности».

Пеппер понимает, что все это может создать впечатление, что его команда считает себя совершенной, и у них все в порядке. Однако, это не так. Но они действительно верят во все эти вещи. Пеппер помнит, как бывший председатель совета директоров «Проктер энд Гэмбл» говорил: «Если когда-нибудь сложится ситуация, что мы не сможем поддерживать хорошую этику в стране, где у нас имеется бизнес, мы уйдем оттуда. Такая позиция создает имидж компании, это крайне важно».

Д. Пеппер говорит, что такой подход к бизнесу помогает «Проктер энд Гэмбл» привлекать на работу талантливых людей, разделяющих ценности компании, он также «гарантирует потребителю, что, с его точки зрения, делается все правильно».

Кроме всего прочего, это позволяет компании работать быстрее.

Дело не стоит на месте, и все всё понимают. Если в компании, обсуждая продукцию, обнаруживают какие-либо недостатки, то знают, что дискутировать больше не имеет смысла, пока недостаток не будет исправлен. Когда речь заходит о реализации прогнозов по прибыли только за счет увольнения людей, этика «Проктер энд Гэмбл» исключает дебаты. В этой компании так не поступают.

Обращение к такого рода высокой цели – важнейшая часть работы главного исполнительного директора, говорит Д. Пеппер.

Он считает, что руководитель должен определить перспективу для компании в плане производственных и финансовых задач, изложить четкую стратегию, составленную вместе с командой. Он также обязан создать среду, в которой «уравновешиваются чувство гордости и чувство неудовлетворенности положением дел».

Кроме того, руководитель должен гордиться своими достижениями и в то же время стремиться к совершенствованию, уметь создать культурную атмосферу, во всяком случае, в нашей компании, позволяющую привлекать потрясающих молодых людей и давать им шанс построить здесь всю свою карьеру. Пеппер гордится тем, что в мире существует не так много компаний, для которых это также важно, как для «Проктер энд Гэмбл».

Что же Д. Пеппер искал в людях, принимаемых на работу в «Проктер энд Гэмбл»?

«Вы начинаете, как обычно, с послужного списка людей. Но затем ищите в них глубину убеждений, цель и интересы. Пытаетесь почувствовать, какие у них есть ценности, на чем они основаны, и во что люди верят».

А для того, по словам Д. Пеппера, он всегда спрашивал: «К чему вы стремитесь, чего хотите достичь?»