Читаем Джек Уэлч онлайн бесплатно

Джек Уэлч возглавил «Дженерал электрик компани», эталон американской корпорации, в сорок пять лет, став самым молодым из руководителей компании. Д. Уэлч полностью трансформировал прежде консервативную компанию. Его активность оставила яркий след в истории корпоративной Америки. Именно Д. Уэлч внедрил в ней принципы управления, которые затем взяли на вооружение многие успешные предприятия. Бизнес «Дженерал электрик компани» был полностью преобразован: одни виды деятельности были прекращены, возникли сотни новых. Журнал «Фочун» назвал Д. Уэлча «самым крутым боссом Америки». Под его руководством «Дженерал электрик» стала менее бюрократичной, превратившись в компанию с гибкой политикой и структурой, готовую ответить на любой вызов корпоративного мира. Эта экстраординарная программа изменений стала образцом для бизнеса XXI века. И наряду с этим Д. Уэлч воспитал достаточно блестящих руководителей. Все они, все они, от Ларри Боссиди до Джона Трейни, возглавившего «Стэнли уоркс», продолжительное время работали заместителями Д. Уэлча.

Свою карьеру в «Дженерал электрик» Д. Уэлч начал в октябре 1960 года в должности инженера с годовым окладом 10,5 тысяч долларов. Тогда Д. Уэлчу было всего двадцать четыре года, но он уже был женат, имел диплом инженера-химика и докторскую степень. Из всех предложений потенциальных работодателей его особенно заинтересовало одно – то, что исходило от ведущего специалиста «Дженерал электрик» Дэна Фокса, возглавлявшего перспективное направление по разработке нового термопластика. Однако, уже через год работы Д. Уэлч решил уйти из компании, так как был недоволен политикой «Дженерал электрик». То, что другие называли демократичным стилем, он воспринял как засилье бюрократии. Его непосредственному руководителю хватило проницательности, чтобы удержать ценного молодого сотрудника от опрометчивого шага: Д. Уэлчу увеличили заработную плату, расширили «фронт работ» и, более того, гарантировали относительную свободу действий при принятии решений. Конечно, в основе признания его права на собственную позицию лежал квалифицированный труд на доверенных участках и поддержка со стороны руководителей.

В 1964 году он был назначен главным менеджером нового завода по производству того самого термопластика, который стал символом начала его трудового пути в «Дженерал электрик», а спустя четыре года занял пост главного менеджера всего «пластикового» бизнеса компании.

Д. Уэлч никогда не скрывал свои амбиции, открыто заявляя, что намерен стать президентом «Дженерал электрик». В 1981 году его мечта сбылась: Д. Уэлч занял кабинет главы компании и начал активно перестраивать гигантскую корпорацию в соответствии со своей бизнес-философией. Унаследованная им «Дженерал электрик» насчитывала 404 тысячи рабочих и была 25 миллиардной корпорацией приносящей 1,5 миллиарда долларов доходов в год, начиная с продажи тостеров и заканчивая доходами от атомных электростанций. Многие люди называли компанию «супер-танком», мощным и неуклонно следующим своему направлению. Джек быстро определился, что ему больше хотелось бы видеть компанию «быстроходным катером», стремительным, проворным и прибыльным.

В первую очередь, он начал расслаивать компанию, чтобы сделать ее оперативнее и меньше. В первые два года, избавляясь от некоторых подразделений и уменьшая компанию, Д. Уэлч сократил персонал с 400 тысяч до 220 тысяч человек. Он ежегодно увольнял десять процентов работников, показавших самые низкие результаты в работе. При этом нанимать новых людей глава компании не торопился. За первые пять лет президентства Д. Уэлча численность сотрудников «Дженерал электрик» сократилась более чем на четверть. В этот период он заработал прозвище Джек Нейтрон, в котором заключался намек на нейтронную бомбу, уничтожающую людей, но оставляющую неприкосновенными здания и оборудование.

Тем не менее, некоторые элементы кадровой политики Д. Уэлча стали объектом для подражания многих корпораций, например, так называемая схема учета человеческого фактора, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории – А, B и C. В категорию А входят сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие четырем правилам лидерства в «Дженерал электрик»: они должны быть максимально энергичными, способными мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное.

Категория В является «сердцем» компании, ее составляют компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличает только меньшая самоотдача.

К категории С относятся так называемые «сачки» – те, кто постоянно отлынивает от исполнения своих прямых обязанностей, обычно из-за неспособности выполнить работу.

Исходя из этой схемы, Д. Уэлч внедрил жесткую схему – 20-70-10, которой топ-менеджеры компании должны придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников двадцать процентов наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные семьдесят процентов сотрудников, входящих в категорию В, также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Оставшимся же десяти процентам (категория С), предлагалось искать себе новую работу. Комментируя увольнение работников категории С, Д. Уэлч говорил, что никому не нравится принимать трудные решения. Некоторые сочли жестоким и неэтичным увольнение «слабых десяти процентов», но Д. Уэлч считал жестокостью оставлять людей на рабочих местах, которые не дают им перспектив для роста и возможностей разбогатеть. «Дженерал электрик» старается найти хороших, сильных, перспективных сотрудников и помочь им по мере сил. Главный принцип Д. Уэлча: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары.

Несмотря на ожесточенную критику действий «Дженерал Электрик» в сфере сокращения персонала, и другие крупные американские компании, например «Ай-Би-Эм», проводили аналогичную политику в управлении персоналом.

Позже эту линию перестройки корпорации назовут реструктуризацией, о важности и необходимости которой так много говорят российские руководители всех уровней, но ничего не делают по двум причинам: не имеют четкого видения будущего корпорации и не могут убедить в этом акционеров, потребителей и всех других участников корпоративных отношений.

Д. Уэлч также приложил все усилия, чтобы разбюрократизировать систему управления «Дженерал электрик», в соответствии с которой любое решение, спускавшееся из кабинета президента в заводской цех, проходило несколько уровней. По его инициативе руководители подразделений были наделены новыми полномочиями: им было предоставлено право распоряжаться вверенными им мощностями, не требуя одобрения свыше. Изменению подверглись и другие сферы: ценообразование, внутренняя экономия, материальное поощрение сотрудников компании.

Став президентом «Дженерал электрик» и быстро осознав разницу между руководством отделом и руководством гигантской корпорацией, Д. Уэлч принялся за строительство нового механизма управления. На смену официальным встречам сотрудников с руководством пришла система «развивающих собраний». В апреле каждого года во всех подразделениях компании начали проходить тренинги, в которых руководители участвовали вместе с сотрудниками. Это называлось «Совещание С». В июле проходила двухчасовая видеоконференция, как дополнение к апрельской встрече, а в ноябре организовывалось «Совещание С-II» – встреча, посвященная планированию и подведению итогов принятых решений.

Вместе с этим, Д. Уэлч ввел в «Дженерал электрик» еще одно преобразование, по-настоящему революционное для американского корпоративного бизнеса. Периодически в компании стали устраиваться «разработки» – двух-трехдневные собрания, на которых несколько десятков сотрудников, обычно от сорока до ста, обсуждали ни что иное, как бюрократию в «Дженерал электрик». Например, шел разговор о том, как всевозможные обсуждения, доклады, внутрикорпоративные правила и нормы мешают делу. «Разработками» руководили профессиональные администраторы, и, в конце каждой встречи, начальники выслушивали предложения и замечания своих сотрудников и были обязаны принять на их основе решения, направленные на устранение бюрократических препон, мешающих делу.

Придуманные Д. Уэлчем «разработки» наглядно продемонстрировали руководителям подразделений, что решение проблемы лучше всего знает тот, кто с ней непосредственно сталкивается на рабочем месте. Д. Уэлч считал, что необходимо разрушить границу между начальником и подчиненными, что менеджеры должны быть лидерами, а не просто управленцами. Для этого менеджерам надо было в первую очередь научиться быстро решать проблемы в рамках их компетенции на основе самостоятельности и инициативы. Рабочие и сотрудники подразделений и офисов получили право собираться и самостоятельно решать, что можно улучшить на производстве. После этого в «Дженерал электрик», по словам Д. Уэлча, создалась атмосфера, в которой каждый сотрудник понимал, что и он играет какую-то роль в общем развитии компании, что его идеи тоже представляют ценность, а функция руководителя – быть лидером-ведущим, а не контролером. Д. Уэлч считает, что в «Дженерал электрик» есть три основы – стиль поведения, производство, и методы работы, которые не меняются, – и все эти три вещи объединяет один фактор – люди. Д. Уэлч тратит шестьдесят процентов своего времени на персонал и считает, что так и должно быть.

Управленческие новации Д. Уэлча составили суть того, что он сам назвал «безграничной организацией», в которой различия между отдельными подразделениями фактически стирались, а их деятельность определяли единые общие принципы. «Поведение без границ» позволяет идеям исходить буквально отовсюду, свободный стиль поведения представляет собой одну большую цепь обсуждений, одно из которых плавно перетекает в другое.

Кроме того, был составлен список приоритетов, заключавший в себе суть введенных Д. Уэлчем новшеств и дальнейшее направление в работе компании:

Работники компании должны:

делать всё возможное, что бы потребитель был доволен;

поддерживаем качество на высоком уровне, так чтобы потребитель всегда был в выигрыше;

настаиваем на отличной работе и бороться против бюрократии;

работать без границ и постоянно искать лучшие идеи;

поддерживать всемирный интеллектуальный фонд и людей его составляющих;

создавать разнообразные команды, чтобы максимизировать интеллектуальные ресурсы;

рассматривать перемены с точки зрения принесённых ними возможностей для роста;

создавать ясный, простой взгляд, всегда направленный на потребителя;

постоянно обновлять проявления своих взглядов;

создавать дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу;

награждать улучшения и хвалить результаты;

с неподдельным энтузиазмом применять «Правило четырёх»: энергично приветствовать и справляться с переменами, уметь создавать атмосферу, вдохновляющую окружающих на работу, уметь принимать сложные решения, уметь постоянно исполнять.

«Мы компенсируем дефекты. Я помню, как люди принесли лампу, которая не работала, и мы дали им целые телевизоры, – делится Уэлч. – Вы должны делать такие вещи, потому что иначе люди будут бояться покупать вашу продукцию».

Также Д. Уэлч внедрил культуру постоянного обучения. В Кротонвиле работает учебный центр, в котором проходят стажировку все менеджеры корпорации. Сам Д. Уэлч не реже одного раза в месяц встречался с молодыми менеджерами, знакомился с каждым новичком, узнавал его имя и место работы и обязательно читал лекцию. При этом Д. Уэлч исходил из тезиса, известного всем менеджерам: «Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка». В начале каждого года, в январе, Д. Уэлч встречался с 600 менеджерами высшего звена. Сам факт участия в такой встрече имеет огромное значение, поскольку именно здесь происходит передача видения будущего корпорации топ-менеджерам. Д. Уэлч доводил до каждого из них ясную мысль: стремитесь все делать с каждым днем все лучше и лучше, не надо бояться невыполнимых целей; пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, нежели просто выполняя реалистичные и выполнимые планы.

Управленческая команда «Дженерал Электрик» достаточно хорошо демонстрирует принципы работы с персоналом – среди топ-менеджеров можно встретить выходцев из стран Юго-Восточной Азии и Латинской Америки, что особенно важно при транснациональном характере корпорации. «Дженерал Электрик» сумела распространить корпоративную культуру компании по всему миру, однако при этом не уничтожила национальных и культурных особенностей работников, что позволяет компании уверенно чувствовать себя на мировых рынках. При этом «Дженерал Электрик» не только распространяет свои стандарты по всему миру, но и очень активно воспринимает идеи с мест.

Учитывая акционерную суть корпорации, Д. Уэлч в 80-х годах ввел опционы на ее акции не только для топ-менеджеров, но и для рабочих, позволив им не только почувствовать свою причастность к корпорации, но и заработать на росте курсовой стоимости акций.