Читаем Переговоры с дельфинами онлайн бесплатно

Замучившись отвечать на вопросы – какую книгу по переговорам в сфере IT-индустрии почитать, Максим в конце концов решил ее написать. Получилось живо, полезно – и точно в цель. Браво!

Кира Рудик, народный депутат ВР Украины,

экс-СЕО компании «Ring Ukraine»

Многие эксперты считают, что при наличии в Украине множества прекрасных программистов, именно отсутствие высококлассных гуманитариев-маркетологов и продажников не позволяет сделать следующий шаг в эволюции отечественной IT-индустрии – от ресурсной к продуктовой. Автор книги решительно восполняет этот пробел – тот случай, когда погружение человека с сильной внутренней референцией и критическим мышлением в новую среду привело не к «растворению», а к синтезу классических переговорных практик и условий ведения бизнеса в XXI столетии. На каждой странице мы узнаем себя, своих клиентов из США, Европы, Китая, Индии, свой стиль мышления и свои… ошибки. Если вы чувствуете, что ваша первая эмоциональная реакция заводит переговоры в тупик, в книге Максима Роменского вы точно найдете простые и эффективные инструменты для более глубокого анализа ситуации «со стороны» и дадите себе и клиенту второй шанс.

Книга просто великолепна!

Дмитрий Овчаренко, СЕО компании «Alcor»

«Переговоры с дельфинами» – весьма любопытный взгляд на текущую реальность IT-индустрии. Книга безусловно поможет всем, кому приходится регулярно общаться с IT-отделами, поставщиками и даже отдельными программистами. Как и в тренингах Максима Роменского, здесь вы найдете гораздо больше того, что значится на обложке и в аннотации. Ознакомившись с этим текстом, вы узнаете:

• как работать с группой в ситуации, когда отдавать приказы невозможно или бессмысленно;

• как заинтересовать и мотивировать собеседника;

• как выжить в ходе переговоров, и почему это важно.

С удовольствием рекомендую руководителям всех уровней: нюансы переговоров с дельфинами весьма важны, поскольку эти млекопитающие водятся не только в сфере IT.

Илья Комахин, director of PNW delivery компании «Epam»

Я всегда любил истории. И больше всего те, в которых речь шла о взаимоотношениях и поведении людей. Особенно притягательными для меня были истории о людях в экстремальных обстоятельствах. «Смок Беллью» Джека Лондона лежал у меня под подушкой, иногда его сменяла «Легенда об Уленшпигеле». Эти книги сформировали во мне идеальный образ человека: находчивого, коммуникабельного, способного разрешать сложные ситуации с помощью ума, а не кулаков. С ироничным взглядом на себя и окружающих. Умение взглянуть на то или иное событие с усмешкой и заинтересованностью – великий дар.

Закончив школу на окраине и преодолев родительские протесты (ну что это за профессия!), я поступил на биологический факультет университета, где планировал изучать поведение живых существ. Впереди маячила карьера кабинетного ученого – как тогда казалось, именно то, что мне и нужно. Пять лет промелькнули быстро, и одновременно исчезла та страна, в которой я поступал в университет. Ворох студенческих работ и десяток публикаций были не слишком прочным фундаментом в новых условиях. Столичный институт, который еще год назад приглашал меня к себе, равнодушно отвернулся от жителя соседней страны. Подвернувшаяся аспирантура оказалась, скорее, последней соломинкой, за которую я уцепился перед тем, как окончательно порвать с наукой. Была, правда, еще одна попытка – недолгий рывок на север, в Архангельскую область, где мне предложили должность заместителя директора национального парка (нашел вакансию в газете). Но это была всего лишь игра по Джеку Лондону, правда, с годичным полным погружением в реальность.

Когда я вернулся в совершенно незнакомую страну (несмотря на то что я прожил в этом городе четверть века, все казалось абсолютно новым), мне пришлось смириться с тем, что моя научная карьера завершилась, так и не начавшись. Пришлось учиться выживать, приобретая новые навыки. Я был художником, продающим свои картины на улице. «Челноком», таскавшим всякую дребедень через границу. Фотографом, снимавшим домашних любимцев неизвестно откуда возникших богачей. Руководителем отделов маркетинга, рекламы, пресс-службы (как правило, каждое из этих подразделений состояло из одного меня). А еще – продавцом. Я продавал подшипники и рекламу, женское белье и парфюмерию, лакокрасочную продукцию и одежду, политиков и взаимозачеты по газу… В общей сложности это заняло около десяти крайне насыщенных и богатых событиями лет.

Мало-помалу на смену продажам как таковым пришло управление и обучение продажам. Пригодились и навыки работы с информацией. Преподавание стало основной профессией, и я обнаружил себя в роли внутреннего тренера с первым собственным тренингом «Продажи в торговом зале». Я вел его одновременно в двух странах по 4–5 раз в неделю. Мог бы вести, даже не приходя в сознание! Медленно, очень медленно расширялся диапазон программ, формировалась сфера интересов в активном обучении: сложные переговоры и стратегии изменений. Пришлось поучиться у британцев технике социодрамы и работе с группами. У немцев – организационной и личной терапии и работе с семейными системами. У профессора Мориса Швайцера из Гарварда – техникам интегративных переговоров. У Билла Стейплза – ведению стратегических сессий и техникам фасилитации. Все эти новшества были совсем не актуальны для моих работодателей, и в конце концов я ушел на вольные хлеба. В 2004 году был создан тренинговый центр Maxtraining, состоявший, как обычно, из меня одного.

Прошло шесть лет. Я вел тренинги по переговорам, продажам и командным изменениям. Как правило, моими клиентами становились компании среднего бизнеса, продающие самые различные товары и услуги. С их специалистами я быстро находил общий язык. Как убеждать клиента, какие проблемы могут возникнуть в процессе роста, как выйти из зоны конфликта… Руководители, продажники, закупщики… Постепенно сложился и мой собственный подход – еще не система, но именно подход к переговорам. Хорошим подспорьем был еще один сегмент деятельности – работа наемным переговорщиком. Это заставляло вникать в проблематику, готовиться вместе с командой клиента и непосредственно участвовать в переговорах. А потом – анализ. Что-то вроде «играющего тренера», я до сих пор иногда так работаю.

Словом, все шло превосходно, и даже кризис 2008 года, уничтоживший значительную часть отечественного консалтингового рынка, практически не затронул мой Maxtraining. И вдруг…

Я ничего не понимал. Несколько человек сидели на моей программе, играли в игры, задавали вопросы и переговаривались. Но тут была проблема – они обменивались мнениями и задавали вопросы, а я не понимал большую часть того, что они говорили. «Прости, но у нас в одиннадцать митинг». Какой митинг, зачем им митинговать в рабочее время?! «Мы заапрувили задачу, а они не камитятся…»

Сегодня, после десяти лет практически ежедневного общения с представителями IT-индустрии я освоил их сленг и могу понять, о чем речь. Но в тот день это была просто катастрофа. Темп общения был слишком медленным для них. Они не понимали элементарных задач, а у меня не было навыка объяснять «простые» на первый взгляд вещи взрослым умным людям. А в том, что они умные, не было ни малейших сомнений. Даже по их вопросам было понятно – с логикой у них все в порядке. При этом их совершенно не волновало, как я отреагирую на критику. Никто не пытался смягчить отдельные выражения несогласия или непонимания. А остальные просто пребывали «в отключке», уткнувшись в ноутбуки. Все попытки выработать общие правила, воззвать к дисциплине или как-то договориться натыкались на удивленное: «Но у меня релиз, мне некогда заниматься фигней».

В общем, первый день тренинга по командообразованию в моей первой IT-компании выглядел тотальным провалом.

Именно тогда у меня возникла метафора, которая до сих пор определяет мой подход к переговорам в IT-индустрии. Передо мной была стая дельфинов. Очень умных, изящно владеющих логикой, общающихся на непонятном языке, любящих играть, но абсолютно неспособных сосредоточиться на чем-то таком, что их не интересует. В этих случаях они просто уплывали. Весь мой опыт работал ровно до тех пор, пока им было интересно. Если нет – эти дельфины с лэптопами моментально с комфортом располагались на дне и переставали меня замечать.

• Они действительно другие. И ценны они потому, что другие.

• Им все равно, что вы чувствуете, до тех пор, пока вы не стали им интересны или полезны. Вообще-то это относится ко всем людям, хотя обычные люди это скрывают. Но не дельфины. Если вы говорите долго и не по делу – вас прервут или вообще уплывут.

• Порог входа в переговоры в IT-индустрии четкий, жесткий и быстрый. Если у вас нет навыка мгновенно формулировать важность и преимущества своего предложения – срочно вырабатывайте его. Здесь пятичасовая презентация возможна только в одном случае – вы невообразимо статусный человек, и на вас вынуждены смотреть. Не слушать, а смотреть. И то одним глазом, второй будет в смартфоне.

• Им либо интересно, и тогда они будут играть до упаду, либо не интересно. И тогда обязательно найдется способ вас проигнорировать.

• Учите матчасть. Как правило, в IT-команде есть человек, который хорошо понимает, о чем идет речь. Иногда понимают все члены команды. На своем уровне. И если они просекли, что вы не в теме – это диагноз. Нет, с вами продолжат общаться, но от ярлыка «он абсолютно не рубит» избавиться будет сложно. Хуже только ярлык «не рубит и фантазер», к которому мы еще вернемся. Примерно половина конфликтных кейсов «вендор – клиент» связаны с тем, что подобный диагноз был поставлен и не подлежал пересмотру.

• Забудьте стереотипный образ айтишника – свитер с оленями, тихий очкарик, боится девушек… Сегодня в IT работают очень разные люди. Просто они отчасти другие, и у них чуть меньше времени на всякую фигню.

• Еще раз про вход в контакт: надо готовиться. И помните – никто не будет держать в своей дорогостоящей айтишной голове кирпич ненужного текста.

Тогда, во время первого тренинга для айтишников, я потратил большую часть ночи на переписывание его программы. На следующий день мы играли – все восемь часов подряд. Даже выводы из игр строились в форме игры. Тогда я впервые использовал игру «Агент» – работу от противного. В данном случае ставилась задача: тимлид – агент конкурентов, внедренный для саботажа. Его действия не должны вызвать подозрений и при этом их цель – дестабилизация команды. Готовый список действий «агента» мы сравнили со стандартными действиями тимлидов… И дело сдвинулось с места.

Прошло больше десяти лет, а я продолжаю работать с этой компанией. Один из участников того памятного тренинга стал моим другом. И на протяжении всего этого времени я собирал и структурировал переговорные подходы, которые оказались действенными в сфере IT – иначе говоря, в той самой среде, где обитают дельфины.

Тех, кто попытается найти универсальный принцип переговоров с представителями IT-индустрии, ждет колоссальное разочарование. Истоки этого разочарования кроются во внешнем сходстве представителей индустрии. Сравнительно короткий период существования этого рынка, поведенческие атрибуты, охотно смакуемые масс-медиа, и т. п. Все это подталкивает к простому выводу – перед нами континент с однородным населением. Да, они отличаются от нас, обычных людей. Да, их язык непонятен. Но в своей среде они однородны! И то, что сработало с одним, наверняка сработает с другими. И конечно же – все они без исключений настолько влюблены в свою работу, что на всякие переговорные трюки у них не остается ни сил, ни времени.

Спешу вас огорчить: все обстоит иначе.

Никакого континента нет и в помине. Перед вами – Океания, часть света, состоящая из тысяч островов. На каждом из них – особая культура. И пусть вас не вводит в заблуждение широко известный логотип на красивом офисном здании. Внутри – те же острова, причем расстояние между соседними может составлять каких-нибудь десять метров офисного коридора, но этот «пролив» порой достигает двухкилометровой глубины. Вдобавок все это пространство озаряют мрачные сполохи многолетней войны («А помните, как они нас кинули, когда нам понадобились джависты!»). Не важно, что реальных виновников той ситуации давно уже нет в компании. Разве подобная мелочь может стать помехой добротной вражде?

Безусловно, не всегда и не везде разница культур проявляется столь отчетливо. Иногда это просто некоторое разнообразие. Но не принимать во внимание это разнообразие в ходе переговоров – серьезная ошибка.

Существует огромное количество подходов к описанию культур. Лично мне близок подход Чарльза Хэнди[2]. В реальной подготовке к переговорам я пользуюсь модифицированной матрицей[3]. В ней всего два вектора: вектор формализации и вектор централизации. Два вектора, четыре квадранта – отличный формат для быстрого анализа. Если вы в состоянии легко оперировать ими – карьера бизнес-тренера у вас в кармане. Шутка.

Итак:

Централизация – вектор личной власти лидера. Чем выше степень централизации, тем более сплоченной вокруг лидера становится группа, тем большим влиянием он обладает.

Формализация – власть правил. Процессы, правила и нормы. Чем выше степень формализации, тем большее влияние на жизнь группы оказывает система правил, тем лучше эти правила работают.

Рассмотрим квадранты, образованные данными векторами.

Четкая вертикальная структура с отлаженными процессами и сформировавшейся иерархией. Правила понятны, имеется возможность добиться их соблюдения за счет личной власти лидеров на местах. Четко работает система продвижения по карьерной лестнице. Лидеры обладают личной властью только на своем уровне. Понимание процессов и следование правилам пронизывает организацию сверху донизу. В сфере IT такие компании – это, как правило, мощные аутсорс-гиганты, с каждым годом продвигающиеся все выше в правый верхний угол нашей схемы.