Читаем В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки онлайн бесплатно

Два человека сделали эту книгу значительно более легкой для восприятия, чем она была бы без их помощи. Это Джон Кокс и Дженнифер Фьютерник. Джон занялся нашими первыми, слишком громоздкими рукописями, и с его помощью мы пре­одолели ту пропасть, которая лежит между неуклюжими на­бросками и чем-то, напоминающим книгу. Кроме того, Джон очень помог нам пережить муки рождения, доводя рукопись до кондиции во время окончательного редактирования. Дженнифер Фьютерник была вторым главным помощником и рабо­те над книгой. Сначала обязанностью Дженнифер была работа с библиотечными ресурсами, уточнение интересующей нас информации. Однако, как выяснилось, Дженнифер обладает необычайно развитым чувством печатного слова. Она не толь­ко оказала неоценимую помощь в редактировании и вычитке рукописи, но, что гораздо важнее, неоднократно обращала наше внимание на структурные недостатки текста, утвержде­ния, которые мы не могли подкрепить фактами, и многосло­вие. Дженнифер болела за нашу книгу, как за свою собствен­ную, и посвятила работе над ней невероятное количество вре­мени и энергии.

McKinsey and Company очень любезно поддержали те усилия, которые мы посвятили исследованию передовых компаний. Многие партнеры помогли "отшлифовать" те умозаключения, к которым мы пришли в результате проведенной работы. Мы хотим выразить некоторым из них особую благодарность. Уоррен Кэннон и Рон Дэниел были теми (когда-то единственными) людьми, которые верили в наш проект с самого начала. Джон Катценбах постоянно нас подбадривал. Алан Кеннеди обеспе­чивал нам интеллектуальную стимуляцию, а также предоставлял возможность проверить на крепость самые неортодоксальные из наших идей в "условиях реального боя", пока другие болель­щики замирали от ужаса. Герб Генцлер из Мюнхена, поддержи­вал наши первые шаги, верил в практическую ценность нашей работы и помогал нам утвердить эту веру в испытаниях на по­требителе.

Кроме того, Жюльен Филлипс, Дон Гогел, Джим Беннетт, Джим Балоун, Раджат Гупта, Билл Прайс, Рон Бэнкрофт, Дэ­вид Мин и Билл Матассони из McKinsey and Company были ак­тивными "промоутерами" и редакторами материалов о веду­щих компаниях.

Мы особенно остро ощущаем свой интеллектуальный долг по отношению к четырем "светилам" в области эффективно­сти организации. Карл Вик из Корнелльского университета, Джин Уэбб и Хэл Ливитт из Станфорда и Герберт Саймон из университета Карнеги-Меллон десятилетиями обличали шаб­лонное мышление. Личное знакомство с первыми тремя из них стало для нас источником вдохновения. Нам (как и мно­гим другим) очень помогли могучие идеи профессора Саймо­на, хотя мы познакомились с ними только через книги.

Самый, очевидно, важный вклад в исследование ведущих компаний внесли наши друзья, которые в них работают. Осо­бо хотелось бы выделить трех из них. Рене Макферсон из ком­пании Dana (а ныне — из Станфорда) был для нас неисчер­паемым источником вдохновения. Его послужной список на посту председателя совета директоров компании доказывает, что простой смертный может передвигать горы. Джон Янг из компании Hewlett Packard пожертвовал для нас своим време­нем и, что еще более важно, оказал существенную поддержку именно тогда, когда мы более всего в ней нуждались - в са­мом начале. От Тэйта Элдера из 3M (а ныне - Allied Corporation) мы узнали о новаторстве больше, чем из какого-либо другого источника.

Заметный вклад внесли также Стэн Литтл из компании Boeing, Стэн Абрамсон из компании Westinghouse, Алан Гил­берт из компании Emerson, Джим Шапиро и Кен Шталь из компании Xerox, Лерри Смолл и Джек Хейлшорн из Citibank, Джек Уэлч из GE и Бак Роджерс из IBM. Их вера в то, что у нас есть, что сказать, была для нас даже более важной, чем факты, которыми они нас снабжали.

Такой же важной была помощь сотен безымянных участ­ников более чем двухсот групп, которые стали аудиторией на­ших презентаций. Многие из них рассказывали реальные ис­тории, связанные с деятельностью изучаемых нами компаний, которые — подтверждая или опровергая наши аргументы — помогли сделать наши выкладки более убедительными.

Среди этих безымянных помощников много студентов Станфордской школы бизнеса. В нашей книге школам бизне­са изрядно досталось на орехи, однако мы критикуем не сту­дентов, а преподавателей. Студенты очень болеют за качество американского менеджмента. Гери Белло, сотрудник General Motors, студент школы бизнеса Слоуна, даже не осознает, на­сколько он помог нам сформулировать концепцию "люди как фактор производительности", которую мы рассматриваем в одноименной главе. Его энтузиазм был для нас источником вдохновения.

Доктор Макс Гюнтер и доктор Герман Грабхерр из немец­кой компании Siemens также заслуживают особого упомина­ния. Они заинтересовались нашими первыми изысканиями и активно помогали нам в исследовании. Более того, именно их бесконечные и всегда глубокие вопросы часто помогали на­шим идеям выкристаллизоваться.

Такая книга, как наша — это не только результат завершен­ного проекта и работы исследовательского коллектива. Для нас это квинтэссенция всей нашей жизни. С этой точки зрения Том особенно многим обязан своей матери, Эвелин Питере, которая привила ему ненасытную любознательность, ставшую мотиви­рующим фактором этого исследования, и своим первым на­стоящим учителям, особенно Дику Андерсону, Блейку ван Лее­ру и Уолтеру Миннику. Боб выражает особую признательность своей матери, Вирджинии Уотерман, под влиянием которой сложились его понятия о превосходстве, и своему отцу, Роберту Уотерману, который своим личным примером научил его це­нить цельность и инициативу.

Мы кланяемся в знак бесконечной благодарности людям, которым мы посвятили нашу книгу, — Джину, Лью и Джуди. Джин Уэбб из Станфорда был неиссякаемым источником поддержки для Тома в течение почти пятнадцати лет. Лью Янг из Business Week лично болеет за наши идеи (а в этой книге го­ворится именно о преданности и заинтересованности). Джуди Уотерман стала первым человеком, который по-настоящему научил Боба важности энтузиазма и "нерационального" под­хода к жизни.

Важное значение имел вклад тех людей, которые долгие ча­сы просиживали над редактированием первых версий книги, которые эксплицировали факты, печатали бесконечные копии рукописи и наших выступлений, позже ставших частью книги. Это Дженет Коллиер, Нэнси Кейбл, Нэнси Райнд, Пэтти Булена и Сильвия Остермен. Мы счастливы выразить особую благодарность Кей Дэнн, помощнику по административной работе, которая не только помогала печатать, но, что самое важное, сохраняла спокойствие в гуще лихорадочной, часто хаотической деятельности.

Последнее слово благодарности мы с удовольствием по­свящаем Робин Рейнолдс из компании Harper & Row. Она отыскала нас, помогла нам окрепнуть, приходила на помощь, когда мы (часто) в этом нуждались, и хвалила (часто незаслу­женно), чтобы ободрить. Спасибо тебе, Робин, за то, что пове­рила в нас!

Мы хотели бы высказать особую благодарность Дэвиду Андер­сону, который внес (и все еще вносит) особенно важный вклад в наше исследование передовых компаний. Дэвид, который в то время, когда мы начинали исследование, работал в ком­пании McKinsey, а сейчас взял отпуск, чтобы учиться в Станфорде для защиты степени доктора философии, участвовал в проекте с самого начала. Он организовал многие интервью в изучаемых нами корпорациях и лично в них участвовал, а также проводил первый анализ финансового состояния вы­бранных компаний. Что самое важное, Дэвид посвятил весь свой огромный интеллектуальный потенциал разработке и формулировке многих фундаментальных идей, которые на­капливались в течение нескольких лет и вошли в эту книгу. Кроме того, его живые отзывы на возникающие у нас идеи (как в их поддержку, так и против) всегда были серьезным ис­пытанием их адекватности и глубины. Например, Дэвид горя­чо поддержал идею центральной роли "чемпионов продукции" и того, что мы назвали позицией ограниченной автономии. Он также привлек наше внимание к литературе на тему вос­принимаемого контроля. Его преданность делу — следствие упорных интеллектуальных поисков ключевых идей — была источником вдохновения и поддержки.

Вдобавок, Дэвид часто вел предварительные презентации нашей книги и выступал на них. Наконец, Дэвид был нашим главным помощником в написании десятой главы книги.

Хотелось бы сделать несколько замечаний, которые должны помочь читателю. Мы собрали данные, которые легли в осно­ву этой книги, и сформулировали их в восьми выводах. Неко­торые читатели могут сказать, что наши выводы вполне триви­альны, однако это совсем не так. Каждое из этих правил (близость к потребителю, люди как фактор производительно­сти) по отдельности может показаться азбучной истиной, од­нако активное использование этих восьми принципов передо­выми компаниями (особенно по сравнению с их менее успеш­ными конкурентами) - явление такое же редкое, как отсутст­вие смога в Лос-Анджелесе.

Во-вторых, мы рискуем предположить, что третья и четвер­тая главы могут показаться несколько скучноватыми, потому что они посвящены главным образом теоретическим выклад­кам. Конечно, их можно пропустить или прочитать в послед­нюю очередь, однако мы настоятельно рекомендуем читателю по крайней мере бегло их просмотреть, а потом уже решать, стоит ли уделять им более пристальное внимание. Мы настаива­ем потому, что восемь принципов успешного управления дейст­вуют не просто потому, что "это так происходит". Они работают, потому что в них заложен глубочайший смысл. Передовые компании используют - эксплуатируют, если хотите - насущные потребности сотен тысяч индивидов, и их успех отражает правильное теоретическое основание, о существовании которого сами компании могут и не догадываться. Более того, нам кажет­ся, что читатель будет приятно удивлен тем, насколько интересна эта фундаментальная теория. Нужно добавить, что эта теория не нова и уже испытывалась на практике; большинство ее по­ложений уже выдержали проверку временем и непониманием. Руководители и авторы литературы по менеджменту по боль­шому счету просто-напросто ее игнорировали.

Нам также хотелось бы упомянуть о том, что большинство пе­редовых корпораций, деятельность которых мы изучали, не яв­ляются клиентами консалтинговой компании McKinsey. Компа­ния поддержала наш проект и издание книги, однако никак не повлияла на наш выбор объектов исследования.

Мне невероятно повезло: в августе 1984 года я был студентом Станфордской школы бизнеса и посещал лекции Тома Питерса, когда вышло первое издание книги В поисках совершенства. Том сомневался в ее успехе и, как мне помнится, утешал себя мыс­лью, что, по крайней мере, один экземпляр точно будет куплен его мамой. И хотя мы уже тогда понимали инновационный ха­рактер и огромное значение этой работы и этого подхода к про­блемам эффективности бизнеса, все же ни мы, студенты, ни наш профессор не могли предположить, что В поисках совершен­ства будет пользоваться успехом, да еще таким продолжитель­ным. В мире найдется мало книг, сравнимых с этой по силе воз­действия и успеху у читателя.

И вот спустя 20 лет она выходит в России. Почему?

Чтобы дать ответ на этот вопрос, надо разобраться, в чем ценность В поисках совершенства и почему она будет актуальна в России.

В этой книге впервые был предложен простой подход: "давайте выясним, какие методики дают оптимальный резуль­тат, а потом будем думать почему" — в противоположность традиционному "давайте сначала определим, что теоретически должно работать лучше всего". Вскоре новый подход превратился в руководящий принцип для менеджеров-практиков, которым нужны были правила для работы в реальной жизни. В поисках совершенства предполагает два уровня чтения: ее можно читать как историю преуспевающих компаний и как учебник, обобщающий ответы на вопрос "почему эти топ-менеджеры достигли таких блестящих результатов".

Давайте рассмотрим первый уровень. Известно, что вскоре после выхода книги некоторые из описанных в ней компаний снизили свой уровень производительности. Теперь, 20 лет спус­тя, это общепризнанный факт, не умаляющий, однако, ценно­сти ни самой книги, ни предлагаемых в ней выводов. Да, нет никаких гарантий, что достигнутый уровень производительно­сти сохранится в будущем, как нет и гарантий, что компании смогут сохранить отрыв от конкурентов,— зато достижения компании вошли в историю и по-прежнему задевают читателя за живое, и уже неважно, кем и когда они были достигнуты.

Что касается второго уровня — чтения "учебника", то предлагаемые в нем правила и алгоритмы решений проверены временем и ценны сегодня не меньше, чем в год выхода пер­вого издания книги. Однако проблема в том, что этим прави­лам следовать не так-то просто, как может показаться из-за четкого стиля изложения. И тут мы можем говорить о третьем уровне, на котором проявляется все значение книги, абсолют­но не очевидное во время ее первого издания.

Книга В поисках совершенства помогает понять, что же та­кое "организационная культура"; что делает одни культуры более эффективными, чем другие; какова роль лидеров орга­низаций в развитии и преобразовании культуры. Именно по­этому ее нехитрые на первый взгляд уроки очень трудно реа­лизовать на практике, и именно поэтому книга выдержала ис­пытание временем. И благодаря тому, что В поисках совершен­ства впервые пролила свет на неясные на тот момент концепции бизнеса, для меня она навсегда останется класси­кой современной литературы по бизнесу.