Читаем Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план онлайн бесплатно

Эта книга принадлежит

Контакты владельца

В серии «Лучшие книги о стартапах» выходят:

Стартап без бюджета

Майк Микаловиц

REWORK

Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон

Правила прибыльных стартапов

Верн Харниш

Ангелы, драконы и стервятники

Саймон Экланд

Управление стартапом

Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз

Стартап вокруг клиента

Брент Купер, Патрик Власковиц

John Mullins, Randy Komisar

Getting to Plan В

Breaking Through to a Better Business

Model

Harvard Business Press

Джон Маллинс Рэнди Комисар

Поиск

бизнес-модели

Как спасти стартап, вовремя сменив план

Перевод с английского Марины Пуксант и Екатерины Бакушевой

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2012

УДК 65.016.1 ББК 65.290 М19

Издано с разрешения Harvard Business Press и агентства Александра Корженевского На русском языке публикуется впервые

Маллинс, Д.

М19 Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план / Джон Маллинс, Рэнди Комисар; пер. с англ. Марины Пуксант и Екатерины Бакушевой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 336 с. — (Лучшие книги о стартапах).

ISBN 978-5-91657-296-4

Вы не так давно открыли свой бизнес? Дела идут не так хорошо, как вы планировали? А знаете ли вы, что две из трех вновь созданных компаний, прежде чем стать успешными, начинали все сначала... трижды?

План, с которым предприниматель начинает свое дело, даже очень тщательно разработанный, получивший одобрение и деньги от венчурных инвесторов, далеко не всегда приводит компанию к успеху. Главное — не цепляться за него как утопающий за соломинку и вовремя перейти к плану Б. Или В. Или Г. Да хоть У.

Прочитав эту книгу, вы научитесь правильно диагностировать жизнеспособность своего текущего плана — и, если это нужно, вовремя менять курс.

УДК 65.016.1 ББК 65.290

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

VEGAS LEX

John Mullins, Randy Komisar, 2009

Перевод на русский язык, издание на русском языке,

ISBN 978-5-91657-296-4

оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2011

Оглавление

Цель главы 5: используйте аналоги и антиподы для переосмысливания

От партнера русского издания

Мало кто помнит, что первоначальная идея сервиса Groupon не имела никакого отношения ни к купонам, ни к скидкам. На самом деле, создатели Groupon сначала хотели создать сайт, в котором люди будут объединяться в группы по интересам. Первоначальная идея была больше похожей на сайт знакомств или социальную сеть — это была платформа для сообществ единомышленников. Красивый и чистый замысел тем не менее довольно быстро развалился из-за нереалистичности и неопределенности бизнес-модели. О Groupon скорее всего так никто и не узнал, если бы команда управленцев не предложила «План В» — монетизацию сайта через систему групповых скидок. Так, благодаря переосмыслению первоначальной идеи, группы единомышленников превратились в группы потребителей, а на интернет рынке появился новый тип сервисов.

Книга Джона Маллинса и Рэнди Комисара — это книга о спасительной миссии «плана В». В конечном счете, как и в случае с Groupon, может оказаться совершенно неважным, каким был ваш «план А». Гораздо важнее, насколько быстро и эффективно вы выбросили этот план на помойку, убедившись в его неудачности, и переключились на спасительный «план В». А переключаться на него скорее всего придется. Случай, когда первоначальная идея «не выстреливает», или «выстреливает» не так, как надо — это не исключение, а скорее правило для большинства стартапов. Маллинс и Комисар приводят такую статистику: на 58 продуктовых идей приходится один реальный, законченный продукт. Даже такие компании, как Google или Amazon, потеряли сотни миллионов долларов прежде чем нашли бизнес-модель, которая сделала их прибыльными. При этом простое «перескакивание» с одного плана на другой просто не по карману большинству стартапов — пока компания переходит от плана А к плану В и плану С, у нее, скорее всего, просто кончатся деньги. Правильная смена бизнес-плана — это целое искусство и ключевая компетенция любой стартаперской команды, и книга Маллинса и Комисара учит, как это сделать быстро и с наименьшими потерями, чтобы не потерять два самых главных и самых ограниченных ресурса с точки зрения любого стартапа — деньги и время.

Как в любой хорошей книге по бизнесу, основной достоинство произведения Маллинса и Комисара — в кропотливо собранных практиках компаний. Книга призывает стартаперов прежде всего ответить себе на вопросы: «Кто наши потребители? Что они будут у нас покупать? Зачем они будут это покупать?». Еще один совет, который дает книга: «Ищите аналоги!». Аналоги могут быть как положительными, так и отрицательными. Вы либо заимствуете что-то у другой компании, либо сознательно решаете делать по-другому. В конечном счете, выбор стратегии чаще всего происходит интуитивно, и это признают и сами Маллинс и Комисар. Их книга призвана не отменить интуицию, а снабдить читателя — а в их числе все реальные или потенциальные предприниматели — аналитическим инструментарием для оценки и «отбраковки» бизнес-моделей. Ведь, если вернуться к статистике, собранной в книге, хороших идей гораздо больше чем успешных продуктов — из 59 идей только одна доходит до стадии реализации. И это — самый сильный аргумент в пользу предлагаемой в книге «стратегии плана В».

Алексей Гостев, главный редактор Upladder.ru

Предисловие

Почему вам стоит прочесть эту книгу?

В начале 2008 года в венчурной компании Kleiner, Perkins, Caufield & Byers состоялся круглый стол. На эту встречу хозяева, в том числе Рэнди Комисар, пригласили CEO нескольких молодых фирм, недавно получивших их поддержку. В ходе разговоров о распространенных проблемах бизнеса, с которыми сталкивались предприниматели, Комисар попросил участников дискуссии ответить на вопрос «Кто из вас отказался от изначального бизнес-плана в пользу плана Б или последующего?». Руки подняли две трети присутствовавших. На самом деле, по их словам, почти каждая из компаний начинала все с самого начала трижды! План А, на основании которого они обращались за венчурным финансированием в Kleiner’s — и получили его, — не сработал.

На расстоянии одиннадцати тысяч километров оттуда Джон Маллинс, профессор предпринимательства Лондонской школы бизнеса, погрузился в статистику. За последние пять лет студенты, посещающие его Летнюю школу предпринимательства, основали семьдесят новых компаний, шестьдесят три из которых до сих пор работают и многие активно развиваются. Из этих компаний более шестидесяти процентов имеют в своем основании не те идеи, которые студенты разрабатывали в начале обучения. Восемь недель скрупулезной работы под руководством наставника заставили будущих предпринимателей отказаться от плана А в пользу более многообещающего плана Б.

Эти предприниматели — немногие, кому повезло. И наша книга ставит своей целью помочь вам пополнить их ряды. Она о том, как взять вашу прекрасную идею и превратить ее в бизнес или влиятельную организацию, которая удовлетворит потребности или даже доставит удовольствие клиентам, принесет деньги вам и вашим инвесторам и будет активно развиваться в течение многих лет. Вместе с тем, что еще более важно, эта книга — об эксперименте и эволюции, она о поиске пути для вашей идеи, которая с течением времени расцветет и превратится не просто в хорошую, а в захватывающую!

Быть предпринимателем непросто

Книга «Переходим к плану Б» еще и о том, как не застрять в рутине, теряя настоящие возможности или, что еще хуже, захлопывая перед собой двери. Никогда не забывайте, что Google и eBay, заработавшие для своих инвесторов миллиарды долларов, — всего лишь островки в море провальных стартапов. Можно рассказать бесчисленное количество историй о компаниях, которые очень быстро погорели. Нередко крах ожидал даже те компании, которые лучшие умы венчурного бизнеса просто забрасывали наличными.

—    Webvan, продовольственный интернет-магазин, успел сожрать более миллиарда долларов других людей, прежде чем уйти в небытие.

—    Clickmango.com, сайт, торгующий лекарствами и товарами для здоровья, был основан во время расцвета интернет-бизнеса в Великобритании, потратил три миллиона фунтов и также обанкротился.

По другую сторону от успешных бизнес-начинаний всегда находятся новые рестораны, розничные магазины и другие небольшие компании, которые приходят и уходят, как волны на пляже. В большинстве таких случаев бизнесмены связали себя планом А, как смирительной рубашкой. В конце концов они проиграли, так как экономические расчеты их бизнес-моделей не сработали.

Головоломки бизнес-планирования

Заглянем в мир бизнес-планирования, который охватывает сегодня все, что связано с предпринимательством. Существует множество популярных книг и сайтов, посвященных бизнес-планированию; добавьте к этому пакеты прикладных программ, консультантов по бизнес-планированию, университетские курсы и так далее. И среди всего этого изобилия хороших советов большинство бизнес-планов нежизнеспособны.

В течение нашего общего более чем пятидесятилетнего стажа в сфере предпринимательства (через несколько страниц мы расскажем об этом подробнее) нам пришлось прочитать сотни бизнес-планов — каждый из них превозносил свой план А, — которые не продвинулись дальше урны. И им еще повезло забраться так далеко.

Проблема состоит в том, что, прежде чем опустить ручку на чистый лист бумаги, лишь немногие потенциальные предприниматели думают о том, какие иные бизнес-модели могли бы быть использованы в их компаниях. Немногие хоть сколько-нибудь организованно думают о том, сработают ли — и как — их экономические расчеты, то есть бизнес-модель, в реальности. Еще меньше предпринимателей тестируют свои идеи до того, как обращаются к инвесторам с выкладками, обещающими им золотые горы.

Несмотря на эти упущения, большая часть бизнес-планов буквально истязает читателя подробным объяснением, почему именно план А — хотя он никогда не бывает так назван на бумаге — должен сработать. Страница за страницей они представляют настолько детальные финансовые расчеты, что те просто обязаны отражать реальное положение дел. Но как вам скажет большинство венчурных инвесторов, «я больше заработал на плане Б, чем когда-либо зарабатывал на плане А». Несмотря на это, вплоть до настоящего момента не существовало программы действий — никакого систематического процесса — для разработки более обоснованного плана Б. Эта книга предложит вам как раз такую программу.

Почему бы просто не сделать это?

Зачем читать книгу?

Если вы просто «все бросите и сделаете это», скорее всего, у вас ничего не получится. Почему? Сегодня бал правит неопределенность. Непрерывное изменение — вот единственная константа современного мира. Тезис нашей книги прост: эффекты неопределенности, характерные для большинства инноваций и молодых компаний, можно существенно сгладить, сравнив план на бумаге с уже существующими предприятиями.

Наше рабочее предположение состоит в том, что план А, целиком или частично, ошибочен. Регулярно проверяя на практике множество гипотез, бесстрашный и смекалистый бизнесмен или искушенный топ-менеджер в конце концов находят — именно экспериментальным путем, а не основываясь на страстном убеждении — более подходящим для них план Б или даже план Э.

«Переходим к плану Б». Наша цель

Мы написали эту книгу, чтобы снабдить предпринимателей и топ-менеджеров технологией и концепцией, позволяющими найти лучшую бизнес-модель для их предприятия, будь то компания, созданная с нуля, или новое направление бизнеса, прячущееся в недрах огромной корпорации.

Технология

Мы покажем вам, как с помощью стресс-теста проверять ваш план А. Вы увидите, каким ценным может быть сравнение вашего бизнеса с другими компаниями — мы их зовем «аналоги» и «антиподы». Наконец, мы научим вас технологии единой информационной панели — методу, который позволит сконцентрировать ценнейшие временные и финансовые ресурсы на избавлении от основных рисков, угрожающих вашим прекрасно изложенным планам. Используя самую свежую информацию, отраженную на информационной панели, вы сможете либо быстро утвердиться в своем видении, либо выбрать

другую стратегию, пока не стало слишком поздно. Перечисленные методы сделают ответ на вопрос «Почему это не работает?», сбивающий с толку большинство предпринимателей, более очевидным, информативным и полезным для достижения успеха.

Концепция

Вы также научитесь создавать концепцию для развития сильной бизнес-модели — этого требуют венчурные инвесторы, но это не отражено в большинстве бизнес-планов. Пять элементов бизнес-модели: выручка, валовая прибыль, операционная модель, оборотный капитал, инвестиционная модель — содержат ключ к ответу на вопрос, выдержат ли критику ваша идея и запланированная стратегия с точки зрения экономических расчетов. Вы изучите, как жизненную силу любого бизнеса, наличность — от клиентов, поставщиков, инвесторов или всех вместе взятых, — можно преобразовать в активно и устойчиво развивающееся предприятие. Финансовая концепция, о которой мы будем говорить, может привести к стратегическим озарениям, которые, в свою очередь, приведут к восторгу клиентов и конкурентным преимуществам. Если вы последуете советам, изложенным в данной книге, возможно, вы даже обнаружите, что у вас появилась возможность сократить долю участия инвесторов — и, таким образом, больше заработанных средств оставить себе, ведь ваш бизнес процветает.

Как появилась на свет эта книга