Читаем Простое лидерство онлайн бесплатно
Простое лидерство
«Простое лидерство» – прекрасно зарекомендовавшая себя система, которая в самом доступном для восприятия формате раскрывает все аспекты эффективного руководства людьми. Для широкого круга читателей.
Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Социальная психологияBodo Schäfer
Boris Grundl
Leading Simple
© 2007 by GABAL Verlag GmbH, Offenbach
© Перевод. Издание на русском языке. Оформление. ООО «Попурри», 2008
Посвящается Петеру. Учиться у тебя день за днем – великая привилегия.
Посвящается Камиль. Спасибо тебе за доверие и поддержку.
Имена героев и места действия в этой истории в большинстве случаев изменены. Это сделано из уважения к людям, которые не хотят гласности.
В книге идет речь о принципах руководства, напоминающих о том, что всегда нужно учитывать три аспекта эффективного лидерства:
Задачи для разума
Вспомогательные средства для рук
Принципы для сердца
Люди – как музыкальные инструменты: их звучание зависит от того, кто к ним прикасается.
Пять членов правления компании «Грубер АГ» пребывали в напряженном ожидании. Человек, основавший эту фирму, которого они все с почтением называли Стариком, попросил их собраться в большом конференц-зале. Именно так: попросил. Он почти никогда ничего не приказывал – только задавал вопросы и делал предложения. Или просил о чем-то.
С тех пор как Старик отошел от управления компанией, все пошло по-другому. Правда, оборот и прибыль снизились совсем немного, но настроение у людей ухудшалось с каждым днем. Мало кто ходил на работу с удовольствием. Некоторые сотрудники, проработавшие на фирме долгие годы, уволились. Складывалось впечатление, что возникновение серьезных проблем для компании – это лишь вопрос времени. Разумеется, все пытались докопаться до причин, но однозначного объяснения никому так и не удалось найти. Правда, сотрудники частенько поговаривали между собой, что при Старике была ясна цель, а после его ухода не осталось никаких ориентиров.
И вдруг спустя три года он неожиданно вернулся. Побеседовал с несколькими сотрудниками, расспросил их о ситуации и понял, что не сделал в своей жизни чего-то очень важного.
Старик заявил руководителям фирмы, что их КЭ резко упал. Этим сокращением он частенько пользовался раньше. Оно означало «коэффициент эффективности». Данный показатель определяет эффективность работы человека:
А Старик продолжал: «Если ваша эффективность снизилась, то причина – в плохом управлении». Для него вся разница между успехом и неудачей в жизни заключалась в умении руководить. Старик пришел к выводу, что в компании «Грубер АГ» возникла управленческая проблема.
И тогда он объявил, что скоро в компанию придет «супербосс»: «Он может наладить систему руководства, которая не зависит от человеческого фактора».
Никто не понял, что имел в виду Старик, но все ожидали от будущего шефа чудес и надеялись, что он вернет людям атмосферу радости и уверенности в себе. Совершенно естественно, что каждый мысленно рисовал себе облик этого гения. Ведь это определенно должен быть гений, если Старик с таким восторгом говорит о нем. Возможно, он поведет дела так, как в свое время их вел сам Старик.
«Вы наконец поймете, что такое настоящий руководитель. И тогда каждый из вас быстро повысит свой КЭ. Вы сможете добиться намеченных целей», – сказал Старик.
И вот теперь пять руководителей ожидали появления этого «волшебника», которого Старик называл Луисом. Итак, в конференц-зале находились: начальник склада Эберхард Верлих, начальник отдела кадров Мануэла Херцлих, главный бухгалтер Готфрид Цуккер, главный маркетолог Инге Зальм и начальник отдела контроля Альфред Шпехт.
– Доброе утро! – услышали собравшиеся в зале руководители. – Я – Луис Берг, – и в открытую дверь ровно в 9:15 въехала инвалидная коляска.
Все уставились на сидевшего в ней человека. На лице у каждого было написано удивление. Инвалид… Они ожидали появления гения – деятельного и энергичного человека, который мог бы стать для всех примером.
– Для чего вы сюда пришли?
Этот вопрос Берга прервал череду их мыслей. Ответом было молчание. Все испытывали неловкость от того, что так уставились на него.
– Я повторяю свой вопрос: для чего вы сюда пришли?
Впечатление было такое, что Луис Берг смотрит в глаза каждому из присутствующих.
На этот раз вопрос был услышан, и все задумались. Они пришли потому, что об этом их попросил Старик. Чтобы познакомиться с гениальным управленцем.
– Старик, то есть господин Грубер, попросил нас прийти, – отозвалась маркетолог Зальм.
– И вы, конечно, не строили никаких ожиданий относительно меня? – спросил Луис Берг.
В зале на пару секунд повисла тишина.
– Давайте поговорим начистоту, – вновь нарушил молчание Берг. – Вы ожидали кого-то другого. Того, кто может стать образцом для подражания и повести людей за собой, как в свое время Харальд Грубер.
Он некоторое время помолчал.
– Но мне не нравится слово «управленец». Ведь образ «сильной личности», во всяком случае в физическом смысле этого слова, ко мне, как видите, не подходит. Я управляю не с помощью силы. Поэтому предлагаю говорить о «лидере». Для меня это слово означает руководство без применения силы, без борьбы. И тем не менее, а возможно, именно поэтому мой друг Харальд попросил меня прийти сюда. Создание компании было грандиозным достижением. Но, когда три года назад он отошел от дел, оказалось, что без него никто и шагу ступить не может. Три года он ждал, давая своим преемникам шанс, но обстановка становится все хуже. Большинство сотрудников уже не испытывают удовольствия от работы. Начались склоки, и кое-кто из опытных работников уволился. Харальд Грубер – проницательный человек, и он понимает, что назревает серьезный кризис.
Все молча кивнули, так как человек в коляске говорил истинную правду.
– И тогда он вернулся, – продолжал Берг, – чтобы побеседовать с вами и другими работниками. Он пытался выяснить, в чем проблема. Оказалось, что никто толком не знает, чего от него ожидают. У людей нет ориентира. И почти каждый с тоской вспоминает о временах Грубера.
По лицам собравшихся Берг понял, что им действительно не хватает Старика.
– Вам всем известно сокращение КЭ – коэффициент эффективности? – спросил он.
– Разумеется, – ответил начальник склада Эберхард Верлих. – Он определяет, насколько эффективно работает человек. Делает ли все, что может, реализует ли все, что запланировал.
– И как вам это удается? Вы можете сказать, что делаете все, на что способны? Добились ли вы тех целей, которые поставили перед собой?
Все отрицательно покачали головой.
– А почему? – поинтересовался Берг.
После небольшого раздумья послышался голос Мануэлы Херцлих:
– Старик, то есть господин Грубер, всегда говорил: «Если вы работаете неэффективно, значит, вы не умеете руководить». Но я так до сих пор и не поняла, какая тут связь. Я считаю, что все дело – в нездоровой обстановке на фирме.
– А как бы вы сами оценили свою эффективность за последние месяцы по десятибалльной шкале? «Десятка» – это наивысшая оценка. В какой степени вы добились того, на что способны?
– Максимум «четверка», – ответила Зальм.
– «Пятерка», – проворчал бухгалтер Цуккер.
– «Тройка», – признались все остальные.
– Какова ваша эффективность, – серьезным тоном произнес Луис Берг, – таковы и ваши руководящие способности. Если ваша эффективность заслуживает четырех баллов, то так же можно оценить и умение руководить людьми. Если бы эффективность оценивалась в девять баллов, то и за управленческие способности можно было бы поставить «девятку». Я хочу сказать вам следующее:
– Кажется, я начинаю понимать, – задумчиво сказала Мануэла Херцлих. – Но ведь это значит, что профессиональный успех зависит только от руководящих способностей?
– Не только профессиональный, – поправил ее Берг. – Этот принцип относится к любой сфере – к семейной жизни, общению с друзьями, вашему членству в общественных организациях и церковной общине… Лидерство – это решающий фактор, – уточнил он и написал на доске крупными буквами:
Умение руководить людьми – главный фактор, определяющий различие между успехом и провалом, между удачно сложившейся жизнью и посредственным прозябанием.
Выждав некоторое время, чтобы все усвоили суть написанного, Луис Берг продолжил:
– У людей много энергии и много возможностей. Однако подавляющая часть этой энергии затрачивается впустую, потому что не используется целенаправленно. Большинство людей даже не задумываются о том, чего могли бы достичь при ее эффективном использовании. И здесь в игру вступают лидеры.
Луис Берг увидел, что его собеседники задумались. Переглянувшись между собой, после небольшой паузы они кивнули. Кажется, они начали понимать. Словно в подтверждение его наблюдений, Мануэла Херцлих сказала:
– Значит, мой жизненный успех зависит от того, умею ли я управлять людьми? Но, честно говоря, я никогда всерьез и не пыталась этого делать…
– Надо было в свое время учиться у Старика, – вставил Верлих. – Вот кто умел руководить.
– Но Харальд Грубер уже немолод, чтобы вновь браться за дело. Он хочет создать систему, которая заменила бы его. Систему, не зависящую от человеческих качеств.
Берг сделал небольшую паузу и по лицам собеседников понял: они попросту не представляют себе, кто или что могло бы заменить обожаемого ими Харальда Грубера.
– Другими словами, – продолжил он, – Харальд хочет, чтобы вы научились руководить фирмой так же успешно, как и он, но не копируя его. Он рассказал мне, что вы отличные специалисты. Бухгалтерия, производство, сбыт, маркетинг и так далее. Вы знаете свое дело. Харальд вами гордится. Но есть одна проблема, и она свойственна не только «Грубер АГ», но и многим другим компаниям. Большинство руководителей не знают, как управлять своими подразделениями. Это прекрасные специалисты, которые
Одни из присутствующих согласно кивнули, по лицу других было видно, что они не согласны.
– Моя фамилия Цуккер, – сказал один из собеседников. – Я уже много лет работаю в бухгалтерии, и работаю неплохо. По сравнению с теми временами, когда Старик еще был здесь, у меня ничего не изменилось.
– Вот как? – язвительно вставила Зальм. – А почему же тогда три месяца назад от вас ушли две лучшие сотрудницы? И это называется умелое руководство? Курам на смех!
Лицо Готфрида Цуккера побагровело:
– Госпожа Зальм, ваши замечания неуместны. Вся ваша деятельность в отделе маркетинга сводилась только к тому, чтобы втереться в доверие к Старику. Уже одно только то, как вы одеваетесь…
– Не вам говорить об одежде, – еле слышно прошипела Зальм. – Вы свой пуловер уже месяца три как не меняли…
– Во всяком случае, – прервал их человек, сидевший в коляске, – у вас, по-видимому, разные представления о руководстве… Но если уж вы для себя не можете определить, в чем состоит суть управления людьми, то откуда же об этом могут знать ваши подчиненные?
И он снова написал на доске:
Сотрудники, которые не знают, чего от них ждут, увольняются. Сначала они обдумывают свое решение, а через несколько месяцев уходят с фирмы.
Готфрид Цуккер побагровел еще больше. Инге Зальм со смущенным видом рассматривала свои ногти. После некоторого молчания Луис Берг сказал:
– Пока Харальд Грубер руководил компанией, вы могли ориентироваться на него. Каждый знал, какими принципами надо руководствоваться и чего от него ожидают.
– Я полагаю, мы все хотели бы быть похожими на господина Грубера, – задумчиво произнес Верлих. – Но у нас не получается. Он уникален. Может быть, проблема как раз в этом.
– Вот тут-то мы и подходим к главному, – кивнул Берг. – Самый важный вопрос заключается в том, что следует понимать под руководством. Знают ли руководители ваших подразделений, какие задачи перед ними стоят? Я имею в виду не профессиональные должностные обязанности, а только задачи руководителя.
– Ну, мне-то совершенно ясно, какие у меня задачи, – отозвался Готфрид Цуккер. – Чтобы в бухгалтерии был полный ажур и чтобы отчет был подготовлен вовремя. Каждый должен работать по максимуму, а я несу за это ответственность.
– Вы так хорошо об этом заботитесь, что у вас там настроение, как на кладбище, – отпарировала Зальм.
Луис Берг спокойно взглянул на нее. Извиняясь, она подняла руку, и Берг сказал:
– Профессиональные обязанности и лидерские качества – это разные вещи. Что касается конкретных производственных задач, то все вы разбираетесь в них куда лучше, чем я. Но вот задачи по управлению вам не ясны. Я должен создать систему, при которой каждый сможет быть руководителем. Для этого я и приехал. Но мне придется просить вас о помощи, потому что сначала мы должны прийти к общему знаменателю. У меня есть для вас задание:
Когда Луис Берг вновь вернулся в конференц-зал, дискуссия была еще в полном разгаре. Практически все пришли к схожим выводам, но было видно, что результаты их не удовлетворяют. Берг записал на доске некоторые пункты. Получился довольно длинный список.
