Читаем Потребители будущего онлайн бесплатно

Будущее уже настало, просто еще не всюду. И нужно уметь составлять грамотные прогнозы и анализировать тренды именно для того, чтобы истолковывать те сегменты культуры, где будущее уже наступило или формируется. При этом не обойтись без инструментов, технологий и методов, дающих прогнозам научную основу, чтобы вам не приходилось нащупывать путь в тумане.

Именно над этим мы работаем в Future Laboratory, и эта книга поможет понять, как «откапывать» идеи, новшества и тренды будущего и подключать к ним свой бизнес или бренд.

Это простой процесс: в 1-4-й частях мы покажем, что такое будущее и каким оно должно оказаться согласно данным нашей собственной сети Lifesigns. Затем рассмотрим, как можно применить последние наработки науки формирования сетей, теории спонтанного возникновения и теории сложности — законы роста, сильные и слабые связи, суперцентры, распределенные системы, отклоняющиеся узлы, — чтобы установить собственные разведывательные станции, которые помогут вам строить бренд.

Эти станции, или «засады», помогут вам подключиться к будущему, сводя вас с группой мыслителей, активистов, мечтателей и «протребителей»-предвестников, которых мы назвали «двадцатка силовой кривой». «Силовая кривая» — потому, что в этой группе заключен мостик, по которому тренды переходят на основную массу населения, а «двадцатка» — потому, что они представляют собой те существенные 20 %, которые формируют мечты, желания и будущий выбор 80 % населения.

Вот почему мы говорим о «среднестатистическом большинстве» и «существенном меньшинстве». Вот почему учим отказываться от количественных методов измерения, фокус-групп, телефонных опросов и шаблонных экспресс-анкет в пользу нового набора инструментов для возникновения блестящих идей и методов наблюдения, которые позволяют завоевать одобрение завтрашних потребителей, а также дать им возможность создать следующее поколение продуктов, ориентированных на них самих.

Эти сети (действующие согласованно) и эти методы (разработанные для измерения «поэтики бренда» и «сюжетов потребителей») — неотъемлемые инструменты ряда весьма успешных творческих брендов и компаний. Мы опишем их и будем перенимать у них лучшие наработки.

Однако мы не уделяем здесь много внимания крупным компаниям или известным брендам, потому что многие из них до сих пор не в состоянии правильно постичь будущее — с его эмоциями, поэзией, иррациональностью и новаторством; прислушиваясь, а не диктуя.

Итак, в этой книге мы не приводим обычные примеры наподобие IBM, Ernst & Young, Dell или GE. Ведь мы описываем те идеи, структуры, узлы в сети для получения знаний и блестящих идей, которые корпорации обычно упускают из виду. Это идеи из области биологии, общественных наук, спонтанного возникновения, этнографии, исследований поведения, даже эволюционной теории и практики. На их основе должны возникнуть эвристические знания о бизнесе и бренде, которые ускорят приход новой и увлекательной эры — века согласованности, как выразился биолог и социальный философ Э. О. Уилсон. Века интегрированных потоков знаний, федеративных и федеральных центров потребителей и бизнеса, которые соединяются, пересекаются и дополняют друг друга. Завтрашний день — за сотрудничающими брендами, «отзывчивыми» продуктами и технологиями. Именно их вы научитесь создавать и развивать благодаря этой книге.

Именно сегодня бренды нуждаются в контексте, актуальности и многогранности, которая поможет им удовлетворять потребности всех клиентов: ведь завтрашний потребитель достиг самореализации, узнает многое сам и хочет, чтобы на первом месте стояло существенное меньшинство, куда он входит, а не преобладающее большинство.

Вы узнаете, как подключиться к этому меньшинству, чтобы найти выход на большинство. Но речь идет и о другом — как взять свой опыт и реальный опыт потребителей и использовать его для создания полноценного бренда для них. И конечно, для вас!

Как известно, бренд сбивается с курса, когда теряет представление о нуждах клиентов. Marks & Spencer — один из таких брендов. Во времена своего процветания компания объявляла о прибылях более чем в £1,2 млрд, а тогдашний председатель и СЕО Ричард Гринбери казался чуть ли не святым. Зал заседаний совета директоров в главном офисе на Бейкер-стрит утопал в наградах за успехи в управлении, а в каждой английской семье, согласно легенде, имелся хотя бы один предмет одежды из магазинов фирмы с этикеткой St. Michael. А если не имелся, то это был лишь вопрос времени. Покупатели нуждались в M&S больше, чем M&S — в покупателях. Конечно, никто не говорил этого прямо, но при общении с людьми из пресс-центра Marks & Spencer возникало такое впечатление, будто они досконально разбирались в последних веяниях. К тому же все, что было в моде с 1994 по 1997 годы, целиком и полностью было представлено у M&S. Боди? Сколько угодно. Шорты? Какой размер желаете? Классика с налетом современности? Только спросите… Они знали все, и никто не мог с этим поспорить.

Именно тогда мы получили от них первое официальное сообщение. Кое-кто из основателей Future Laboratory работал в ту пору в специализированном журнале Fashion Weekly, который сильно уступал лидеру рынка — Draper's Record, получившему в мире моды прозвище «Заповедник уныния», поскольку это издание обладало уникальной способностью представлять одну из самых гламурных отраслей в самом сером и скучном виде.

Мы решили сделать Fashion Weekly полной противоположностью конкурента: международным, стильным, высококачественным, а главное — деловым журналом, на чьих страницах главные лица индустрии моды могли найти последние тренды и изменения потребительских вкусов и предпочтений, которые тогда (как и сейчас) касались брендов, стилей жизни, сегментов рынка и розничной торговли как своеобразной терапии и источника ощущений и впечатлений, а также персонифицированных продаж. В особенности последних, ведь элитные бренды, связанные со стилем жизни, стали неотличимы друг от друга по цене, стратегии и положению, поэтому-то персонифицированные продажи и полный цикл сервиса оказались двумя из немногих признаков, отличавших один дорогостоящий стильный бренд от другого.

На этом фоне письмо от Marks & Spencer казалось вдвойне странным. Поначалу мы даже подумали, что его написал какой-то весельчак или один из наших знакомых из M&S, чтобы ненадолго отвлечься от бесконечных юбок в складку и пиджаков бутылочного оттенка с накладными плечами, похожими на кирпичи.

Но мы ошибались. Письмо было настоящим, и в нем в вежливой форме (насколько компания с великим и непоколебимым самомнением представляла себе вежливость) утверждалось, что нам не следует называть Marks & Spencer продавцами из мира моды, а St. Michael — брендом стиля жизни. В письме подчеркивалось, что их правильное название «магазины одежды» и не следует путать их со стремительно меняющимся, пикантным, довольно импульсивным и поверхностным направлением бизнеса, продающим неизвестно что под названием «мода». Не это требовалось британским покупателям, по крайней мере, покупателям M&S, ибо в их мире царил изысканный стиль и классика с налетом современности. Стоит заметить, что в письме не было никаких упоминаний о сервисе, брендах или признаков осознания того, что британцы среднего класса, кому немного за пятьдесят, сильно изменились с послевоенных лет, когда в ходу были продовольственные карточки. Упор делался только на тот факт, что компания специализируется на продажах одежды, как будто этим все объяснялось.

И этим действительно все объяснялось — шла ли речь о Marks & Spencer, о Fashion Weekly, о мире, в котором мы все жили и о котором писали в то время. Мире невероятных контрастов, находившемся, насколько теперь можно судить, на рубеже великих общественных, духовных и коммерческих изменений.

Это была эпоха ДД (до доткомов) на стадии зарождения гибких рабочих графиков руководителей, эпоха кофе латте, минут славы, «Большого Брата», людей среднего возраста и даже гранжа, брит-попа и телепузиков. Во многих отношениях можно простить M&S их ошибку, ведь они так глубоко окопались на прежних позициях, что просто не могли поверить в то, что видели.

Да и почему они должны были верить? Их прибыли возросли с £165,5 млн в 1991 году до £924,3 млн в 1995-м и превысили £1,2 млрд в 1997-м. А все остальное казалось несущественным или, по крайней мере, не имеющим к ним отношения. Вспоминается разговор, состоявшийся в то время между нами и одним из их специалистов по прогнозированию трендов. Одна из тех хаотичных встреч, когда «искатели трендов» пытаются перещеголять друг друга в «продвинутости», умении схватывать на лету модные словечки и улавливать сдвиги в культуре.

Дело происходило в 1994 году, и вполне естественно, что все говорили об экстези и тайских пляжах, о брит-попе и брит-арте, об Ирвине Уэлше и героиновом шике. О дизайнерах, архитекторах и интерьерах в стиле минимализма, духовности и возвращении к истокам. Об изменении организационной структуры и таком стиле работы, который в итоге привел к распространению «серийного карьеризма», офисам свободной планировки с искусственным дерном и постоянно работающим суши-баром. Об этом мы должны были бы поговорить с представителями Marks & Spencer, но увы. Как и автор того письма, наш собеседник (теперь, к счастью, покинувший компанию) продемонстрировал полное отсутствие понимания, когда дело касалось трендов в среде потребителей. Ведь основная часть клиентской базы компании этим не интересовалась, так зачем ей самой интересоваться?

Атмосфера разнузданного «шопинга и факинга» 1990-х совершенно не затронула магазины M&S. Покупатели все так же сталкивались с рядами слаксов, блузок и «ужасных костюмчиков из дешевой ткани», как написал однажды редактор журнала Harper's and Queen.

Что еще хуже — оказавшись внутри помещения, было сложно найти подходящий отдел или выбраться наружу. Отыскать указатели или кабинки для переодевания было почти невозможно, а сотрудников магазина — тем более. А если вы по счастливой случайности находили отдел обуви и хотели что-то примерить, то для удержания равновесия нужно было схватиться за стальные перила или опереться на руку другого покупателя, потому что стулья, как и предметы модной одежды, были здесь всего лишь тусклым и далеким воспоминанием. Такова была политика Саймона Маркса и, с поправкой на несколько стульев, она же оставалась политикой текущего руководителя — Ричарда Гринбери.

Более того, эти магазины отказывались принимать кредитные карты, включать в ассортимент товары любых брендов, кроме своих собственных, или реагировать на результаты множества опросов, которые указывали на рост числа представителей нового поколения покупателей — чувствительных к брендам, разбирающихся в модельерах, а также в этических и социальных нормах. Эти покупатели хотели от известных магазинов большего, чем их родители, обращавшие внимание лишь на соотношение цена / качество.

В Marks & Spencer имелось свое устоявшееся мнение о среднем классе Англии, а между тем менялись наши представления о рынке, общественных классах, молодежи и подростках. Последние уже не считали родителей слишком старыми и скучными, ведь те стали носить их одежду и активно омолаживаться, превращаясь во взрослых детей (kidults). Стараясь не отставать и, наверное, видя все меньше и меньше преимуществ в детстве, ребята сами стали покупать одежду, которая переносила их в переходный возраст — мечту специалистов по маркетингу и кошмар для непонимающих родителей.

Отбросив страх перед долгами, мы перешли в категорию ЖДФ (живущие в дефиците финансов) и стали искать удовольствия в стиле «живи богатым, умри бедняком». Так зародились культура, зацикленная на «звездах», синдром центра внимания (желание, чтобы к вам относились как к VIP-персоне) и шопинг по прихоти, а не по необходимости что-то купить.

Пришло время ночных суперклубов и секс-вечеринок, модных наркотиков и британского флага как восходящего символа крутизны — в моде, на футбольном поле, в трущобах Ист-Энда. И ничего этого мы не могли найти в Marks & Spencer (как, впрочем, и в других британских брендовых магазинах), где единственным дизайнерским брендом был St. Michael, а условия напомнили одному критику советские универсамы.

А дело было в том (здесь-то и начинается наша тема!), что в этот период люди хотели покупать вещи, отражающие их стиль жизни, улучшающие их представления о самих себе, их пути в будущее. Marks & Spencer — не первый и не последний из брендов, забывших о вопросе, который один из его основателей (Саймон Маркс) всегда задавал себе и своим менеджерам во время визитов в магазин-флагман у Марбл-Арч: что нового? Если никто не мог ответить или на глаза ему попадался предмет одежды, который не отражал того, что он считал новым: настроение, атмосферу, едва уловимые изменения в желаниях клиентов, — то он швырял этот предмет на пол со словами «Вы разрушаете мой бизнес!».