Читаем Первые 90 дней онлайн бесплатно

Michael Watkins

The First 90 Days

Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels

Издано с разрешения Harvard Business Review Press (USA) и литературного агентства Александра Корженевского

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Michael Watkins, 2003

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

С тех пор как появились лидеры, действует и система их перехода с одной должности на другую. «Смена караула» и присущий этому процесс испытания стары как мир. С годами они не становятся легче, если принимать во внимание возрастающую сложность устройства современных компаний и ускоряющуюся скорость ведения бизнеса. Поэтому, если на новой должности вы ощущаете себя как в дремучем лесу, вам стоит ознакомиться с этой книгой. В первые 90 дней на новой должности она может стать вашим «путеводителем». Почему? Потому что начальный, переходный период – это самое критическое время, когда любая мелочь может оказать огромное влияние на общий результат.

Именно в первые месяцы пребывания на новой должности руководителю недостает детального понимания задач, которые ему предстоит решать, и он не совсем представляет себе реальную цену этих решений. Кроме того, лидер еще не «оброс» контактами, которые в будущем помогут противостоять испытаниям. В то же время если в первые месяцы не удастся добиться динамики в своих действиях, то, вероятнее всего, и дальше ему, подобно Сизифу, придется постоянно «катить камень в гору». Доверие коллектива, первые ранние победы могут послужить реальным залогом долговременного успеха.

Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в этой книге, – это продолжение работы, которую я и Дэн Чамп начали в нашей совместной книге «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же Right from the Start была адресована в основном руководителям высшего звена. И хотя основные советы, содержавшиеся в ней, носили достаточно общий характер, было не совсем понятно, что из предложенного имеет большее значение для руководителей всех уровней, а что – для топ-лидеров. Мне же хотелось предложить более гибкую модель адаптации, рассчитанную на руководителей всех без исключения уровней. Кроме того, я решил остановиться более подробно на некоторых вопросах. В первую очередь – на связанных с выстраиванием отношений с новым руководством, разработкой организационной стратегии и определением компетенций.

Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высокопроизводительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими словами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.

Наконец, я хотел проанализировать, насколько важна помощь в адаптации нового лидера со стороны самой организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал – лидеры – преуспели, безусловно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?

На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изучив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адаптации для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами находитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставленных целей. Вы научитесь оценивать те или иные ситуации, вооружитесь аппаратом для анализа стоящих перед вами задач, получите представление о путях их решения. Объективно оцените свои сильные и слабые стороны, определите наиболее уязвимые места. Вы научитесь быстрее понимать сущность новой организации и определяться с приоритетами. Вы узнаете, как привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в новой организации. Но, возможно, самое главное – вы получите добрый совет, как выстраивать систему взаимоотношений: формировать команду, создавать коалиции, подбирать консультантов и советников. Воспользуйтесь этой книгой как руководством при разработке вашего 90-дневного плана пребывания в новой должности. Если вы это сделаете, то «разовьете скорость» сами и поможете это сделать другим. Причем гораздо более высокую, чем вам это могло казаться поначалу.

У президента Соединенных Штатов, чтобы проявить себя в деле, есть сто дней. У вас есть девяносто дней. Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете. Вступление в новую должность – это шанс начать все с начала и внедрить в организации необходимые изменения. Но в то же время это период, когда вы наиболее уязвимы, у вас еще не сложились рабочие взаимоотношения с коллективом, отсутствует детальное понимание вашей новой роли. Если не удастся «набрать скорость», то в дальнейшем, пока вы будете пребывать на новой должности, придется тяжело «идти в гору». Ставки слишком высоки: если вы не справитесь с новым заданием, это может стать концом многообещающей карьеры. Но успех в новой должности – это гораздо больше чем просто избежать провала. Некоторые лидеры терпят поражение (и причины этого почти всегда можно найти в их действиях в первые месяцы пребывания в новой должности). Но при этом на каждого из тех, кто терпит неудачу, приходится много других, которые хотя и удерживаются на своих должностях, но реализуют свой потенциал далеко не в полной мере. В результате они теряют возможности дальнейшего карьерного роста. Более того, подвергают опасности благополучие своих организаций. Эта книга не только о том, как избежать неудачи, но и о том, как ускорить процесс адаптации в новой должности. Она поможет вам резко сократить время, которое потребуется для достижения успеха, независимо от того, какую должность вы занимаете в своей организации. Если вам удастся этого добиться, у вас будет больше времени на то, чтобы сконцентрироваться на решении насущных проблем, использовать больше возможностей, которые открывает новое назначение. В итоге ваша цель – как можно быстрее приблизиться к точке самоокупаемости и начать приносить пользу организации (см. «Точка самоокупаемости»).

Рис. 1. Точка самоокупаемости

Учитывая, насколько высоки ставки, просто удивительно, что существует очень мало хороших пособий, которые помогали бы руководителям ускорить и повысить эффективность процесса их перехода на новые должности. Выпущена масса книг, опубликовано море статей о лидерстве, но лишь малая их часть затрагивает проблему адаптации[2]. Изданы отличные пособия по руководству организационными изменениями, но большинство из них подразумевает, что инициатор перемен уже давно работает в организации, обладает необходимыми знаниями и связями, позволяющими планировать и претворять в жизнь его инициативы.

Реальность же такова, что процесс организационных изменений идет рука об руку с вступлением в должность нового руководителя. Моя книга должна заполнить существующий пробел в литературе, посвященной теме лидерства. Она предлагает проверенные практикой способы решения как личных, так и организационных задач, с которыми сталкиваются лидеры в первые месяцы пребывания в новой должности.

Наблюдая за действиями новых лидеров, экспериментируя с методами ускорения их адаптации, я стал ясно представлять проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, и то, как успешно им противостоять. Мои выводы объединены в пять основных тезисов и являются основой моего подхода к ускорению процесса адаптации лидеров (и, собственно, основой этой книги).

Первый тезис: главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией (с ее возможностями и ловушками) и сильными и слабыми сторонами личности лидера. Провал никогда не бывает следствием только ошибок, допущенных новым лидером. В процессе своего исследования я изучил много примеров неудач, с которыми столкнулись новые руководители, хотя все они в прошлом достигали значительных успехов. Нельзя объяснить неудачу только сложившейся ситуацией (когда даже супермен не справился бы с поставленной задачей!). Хотя обстоятельства, в которых оказались проигравшие лидеры, были не сложнее тех, с которыми прекрасно справлялись другие. Неудачи при вступлении в новую должность происходили тогда, когда руководители либо не до конца понимали основные требования, предъявляемые конкретной ситуацией, либо им не хватало навыков и гибкости, чтобы адаптироваться к ней.