Читаем Книга решений онлайн бесплатно

Издатель В. Стабников

Перевод Е. Турчанинова

Редактор С. Шаров

Корректор Н. Стахеева

Компьютерная верстка С. Родионова

Художник А. Смирнов

© 2008 by Kein & Aber AG Zürich

All Rights Reserved.

© ЗАО «Олимп – Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2012 Все права защищены.

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Микаэль Крогерус (род. в 1976 в Стокгольме), гражданин Финляндии, воспитывался в Швеции и Германии. Изучал политологию в Свободном университете Берлина, в 2003 г. завершил образование в Школе KaosРilot в Дании. После учебы работал редактором телепередачи для молодежи «Chat the Planet» в Нью-Йорке, с 2005 г. редактор «NZZ Folio», журнального приложения к «Neue Zuercher Zeitung». С 2009 г. пишет как независимый журналист, в том числе для изданий «Der Freitag», «Brand eins», «Weltwoche» и «Das Magazin». Соавтор книги «Fragebuch» («Вопросник»), вышедшей в издательстве Kein Et Aber, Цюрих.

Роман Чеппелер (род. в 1978 в Берне), работал для швейцарской «фабрики идей» BrainStore, тинейджером организовал Культурный центр в Берне. В 2003 г. завершил образование в Школе KaosРilot в Дании и помогал в подготовке великолепных кулинарных книг известному швейцарскому шеф-повару Иво Адаму, чьим менеджером он сегодня является. В 2004 г. основал коммуникационное агентство Guzo, с которым выпускал музыкальные альбомы, организовывал кампании для фирм и благотворительных организаций. В настоящее время консультирует по вопросам реализации идей и инноваций. Соавтор книги «Вопросник», вышедшей в издательстве Kein Et Aber, Цюрих.

Филип Эрнхарт (род. в 1965 в Швейцарии), гражданин Соединенных Штатов Америки, детство и юность провел в Швейцарии и США. В 1989 г. закончил учебу в Институте искусств Сиэтла. Работал в рекламных агентствах в США и Европе, создавал инфографику и учебные пособия, в том числе для Citigroup, Delta Air Lines, DuPont и KPMG. С 2006 г. живет с семьей в Швейцарии. В настоящее время независимый арт-директор.

Перед вами первая книга, посвященная моделям успеха. У нас не было предшественников, мы двигались по неизведанному пути. Если вы заметили ошибки, знаете другие, лучшие модели, если у вас есть идеи, как модернизировать предложенные нами модели или просто не терпится прокомментировать нашу книжку, напишите нам (mk@kaospilot.dk; rt@guzo.ch). Или включайтесь в дискуссию на сайтах www.50models.ch и www.50modelle.ch. Здесь вы можете найти все модели (по отдельности или весь пакет), а также представить свои собственные. Полная версия книги для скачивания в вашем распоряжении на iTunes Appstore для iPhone/iPod touch.

Наша книга появилась лишь благодаря великодушной помощи перечисленных ниже людей и организаций.

Мы признательны Пэту Эммону, Multiple Global Design (за модель «Морфологический анализ»); Крису Андерсону, Wired (за модели «Суперпамять», «Длинный хвост» и «Поверхностные знания»); Марку Бьюкенену (за «Тонкую модель»); Андреасу «Бексу» Дитриху (за умный спарринг); Уффе Эльбеку (за его способность рисовать абсолютно все и за модель Уффе Эльбека); Мэтту Фишеру, Apple Music Store (за вдохновение); Карин Фрик, GDI (за взгляд из прошлого в будущее); Дагу Грёдалу, Nordea (за разумные советы); Петеру Хаагу (за то, что поверил нам и в нас); Цедрику Гильтбранту (за корректуру); Школе KaosРilot (за самое лучшее образование, которое можно себе представить); Марку Кауфману (за отсутствие ложного «респекта»); Бенно Маги (за модели «Генеалогическое древо», «Рыночный дефицит» и «Швейцарский сыр», а также за продуктивную обратную связь); Кристиану Ниллу (за обратную связь); Кортни Лэж-Фэрелл, Play (за совет не воспринимать себя чересчур серьезно); Свену Опитцу, Университет Базеля (за «Двойную петлю»); Саре Шиндлер и Лауре Клеменс (за редактирование); Пьеру-Андре Шмиду, Университет Берна (за неиссякаемый интерес и множество книг); Михаэлю Шулеру, музыкальному ведущему радиостанции DRS 3 (за заполнение музыкальной матрицы); Уте Тельману, Университет Базеля (за критику моделей); Даниэлю Веберу, журнал «NZZ Folio» (за полезные советы).

Эта книга адресована всем, кто работает с людьми. Не имеет значения, кто вы – воспитательница в детском саду или преподаватель в институте, пилот или топ-менеджер, – перед вами встают одни и те же вопросы: как принять правильное решение? Какая мотивация может быть у меня или у моей команды? Как я могу изменить течение событий? Как повысить эффективность моей работы? И не в последнюю очередь: что говорят обо мне мои друзья? Живу ли я сегодняшним днем? И чего я вообще хочу?

50 лучших моделей верного пути к успеху – как известных, так и неизвестных, которые помогут вам ответить на эти вопросы. Не ждите исчерпывающих ответов, но будьте готовы к ответам ошеломительным. Настройтесь на размышление. А кроме того, научитесь узнавать такие вещи, которыми сможете козырнуть на ближайшей дружеской вечеринке. Что такое «черный лебедь», «длинный хвост» или «принцип Парето»? Почему мы вечно все забываем? Как вести себя в конфликтных ситуациях?

По сути, эта книга – рабочая тетрадь. Модели вы можете переписывать, заполнять, перечеркивать, видоизменять. Не имеет значения, готовитесь ли вы к проведению презентации или ежегодному собранию, принимаете важное решение или, наоборот, анализируете итоги прошедшего долгого спора. Хотите ли вы перепроверить свою бизнес-идею или лучше узнать самого себя – в любом случае эта книга станет вашим путеводителем. А ответы на возникающие вопросы останутся за вами.

Модели, представленные в этой книге, отвечают следующим критериям.

1. Они упрощены: охватывают не все аспекты действительности, а лишь самое значимое.

2. Они прагматичны: сфокусированы на том, что полезно.

3. Они обобщают: представляют собой краткий обзор сложных взаимосвязей.

4. Они визуальны: наглядно объясняют то, что с трудом поддается объяснению на словах.

5. Они упорядочивают: структурируют информацию и раскладывают ее по полочкам.

6. Они являются рабочим инструментом: не дают ответов, а ставят вопросы. И только когда читатель начинает работать с той или иной моделью, появляются ответы.

В приложении вы найдете указатель источников представленных моделей – подробный список использованной литературы и ссылки на веб-сайты. Иллюстрации к моделям без указания их источников – разработки авторов данной книги.

Если наше сознание сталкивается с хаосом, мы начинаем создавать системы, чтобы этот хаос распознать, структурировать или хотя бы получить по возможности полную картину происходящего. Модели помогают нам облегчить эту задачу, заставляя отбросить второстепенное и сконцентрироваться на самом главном. Критики любят подчеркивать, что модели не отражают реальной действительности. Это верно. Но неправильно утверждать, что модели способствуют стандартизации мышления. Они – не некое образцовое «прокрустово ложе», а логический вывод, сделанный путем активного мыслительного процесса.

Эту книгу вы можете читать по-американски или по-европейски. Американцы тяготеют к методу проб и ошибок: они что-то делают, терпят неудачу, извлекают уроки, усваивают теорию и делают новую попытку. Тем, кому по вкусу эта позиция, следует начать чтение с главы «Как себя усовершенствовать». Европейцы склонны сначала ознакомиться с теорией, а потом уже что-то сделать и потерпеть неудачу. После чего они анализируют сделанное, исправляют ошибки и повторяют попытку. Если вам больше по душе такой подход, начните с главы «Как лучше понять себя».

Американскому президенту Дуайту Д. Эйзенхауэру приписывают такие слова: «Самые срочные решения редко бывают самыми важными». Он считался непревзойденным мастером управления временем, иными словами, умел все делать вовремя. С помощью метода Эйзенхауэра вы научитесь отличать важное от срочного. Не имеет значения, какие задания лягут на ваш рабочий стол, – всегда сначала рассортируйте их по модели Эйзенхауэра, а потом решите, когда что делать. Зачастую мы чересчур фокусируемся на делах «срочных и важных», то есть на тех, которые должны быть выполнены немедленно. Спросите себя: когда я сделаю важные, но не срочные дела? Когда найду время выполнить важные задания, чтобы они не успели превратиться в срочные? В этом поле находятся стратегические долгосрочные решения.

Другой метод оптимального распределения своего времени приписывается мультимиллионеру Уоррену Баффетту: составьте список дел, которые вы хотите сделать сегодня. Начинайте с задания, расположенного первым. Лишь выполнив его, переходите к следующему. Сделанные дела вычеркивайте.

С помощью SWOT-анализа вы можете оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и риски (Threats) того или иного проекта. Эта модель восходит к исследованиям Стэнфордского университета 1960‑х годов, в ходе которого изучались наиболее успешные компании США. Результат был таков: разрыв между планами компаний и их конкретным осуществлением составлял 35 %. Проблема заключалась не в низкой компетентности сотрудников, а в нечетко поставленных задачах. Многие сотрудники вообще не представляли, что и зачем они делали. В итоге ученые разработали систему SWOT-анализа, чтобы помочь участникам того или иного проекта получить более ясное представление о нем.

На практике целесообразно не просто формально заполнить графы SWOT-анализа, а задаться вопросом: каким образом максимально использовать свои сильные стороны и компенсировать слабые (если не свести их на нет)? Как максимально использовать свои возможности? Как защитить себя от риска?

Самое интересное в SWOT-анализе – его разносторонность. Его можно применять как в решениях, связанных с бизнесом, так и при анализе личных вопросов.

В 1970‑е годы Бостонская консалтинговая группа разработала метод, позволяющий проверить ценность портфельных инвестиций в то или иное предприятие. Матрица выделила четыре разных «типа» хозяйствующих субъектов:

«Дойные коровы»: «денежные мешки», владеют большой частью рынка и показывают низкий рост. Это означает: стоят мало, приносят много. Консультанты рекомендуют: доить.

«Звезды»: «желанные дети», высокая доля рынка, высокие темпы роста. Впрочем, рост съедает деньги. Есть надежда, что из «желанных детей» они превратятся в «дойных коров». Консультанты рекомендуют: инвестировать.

«Темные лошадки»: «проблемные дети», имеют высокий потенциал роста, но владеют небольшой долей рынка. Изрядная (финансовая) поддержка, уговоры и увещевания могут сделать из них «звезд». Консультанты полагают: решение будет непростым.

«Собаки»: «мертвый груз», деловые сферы с малой долей участия в насыщенном рынке. «Собак» следует держать в инвестиционном портфеле лишь в том случае, если вы рассчитываете на какую-то иную выгоду, кроме финансовой (проекты, работающие на ваш имидж, или дружеские услуги). Консультанты рекомендуют: ликвидировать.

Вы одновременно заняты в нескольких проектах? Тогда вы многостаночник, или «слэшер». Это понятие было введено в оборот нью-йоркской писательницей Марси Албохер и подразумевает новую категорию людей, которые на вопрос «Чем вы зарабатываете на жизнь?» не могут дать однозначного ответа.

Предположим, вы учитель/музыкант/веб-дизайнер. Многосторонность – привлекательная вещь, но как совместить все ваши виды деятельности?

Чтобы держать все в поле зрения, вам следует классифицировать все свои проекты, как профессиональные, так и личные, с помощью матрицы управления портфелем проектов. Рассортируйте свои проекты, исходя из двух факторов – затрат и времени. Наш совет: оценивая затраты, имейте в виду не только деньги, но и такие ресурсы, как вовлеченные в ваши проекты люди, потраченную энергию, психологическую нагрузку и т. п.

Время и затраты – это всего лишь два примера. В качестве осей вы можете рассматривать собственные параметры, имеющие отношение к конкретной ситуации; например, ось Х могла бы называться: «Насколько проект помогает в достижении моей главной цели», а ось Y – «Многому ли меня научит этот проект?». А теперь расположите проекты в матрице, ориентируясь на оси «Продвижение к цели» и «Познавательность».

а) Отклоняйте проекты, которые не дают познавательного эффекта и не соответствуют вашей главной цели.

б) Проекты с высоким познавательным потенциалом, но не имеющие отношения к вашей мечте, интересны, но не способствуют ее воплощению. Попробуйте так изменить проект, чтобы он работал на вашу цель.

в) Проект соответствует вашей мечте, но не несет для вас ничего нового. Поищите кого-нибудь, кто бы смог выполнить его вместо вас.

г) Проект учит новому и продвигает вас к заветной цели? Поздравляем! Это то, что надо!