Читаем Фредерик Герцберг онлайн бесплатно

Фредерик Герцберг является социальным психологом, специализирующимся на проблемах труда и деятельности компаний. Один из краеугольных камней его научных работ – теория человеческих потребностей: он заимствует свои идеи из психологии, из дарвинизма, а также из великих христианских мифов.

Ф. Герцберг, психолог по образованию, изучал мотивацию к труду в компаниях, которым он оказывал консультационные услуги.

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно.

На стыке 50—60-х гг. Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Оно заключалось в том, что он встречался с инженерами и конторскими служащими одной крупной лакокрасочной фирмы в Питтсбурге и опрашивал их (было опрошено около 200 человек). У него не было длинного списка вопросов. И, в конце концов, его анкета стала совсем краткой. Вопрос, который он задавал 200 конторским служащим и инженерам, заключался в следующем. Он просил их подумать, вспомнить и подробно описать, когда в прошлом они относились к своей работе особенно хорошо или особенно плохо. Он спрашивал, могут ли они вспомнить о примерах такого отношения к своей работе. Этот главный вопрос был единственным. Простой вопрос. Но то, что он обнаружил, дало начало множеству теорий управления.

Он пришел к своей теории, опросив конторских служащих и инженеров. Но сначала он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке автомобилей и занятых в производстве мыла. Он опрашивал фермеров и людей, занятых самым разным делом. Он опрашивал людей, живущих в различных странах мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе?» И просил подробного ответа. Анализируя ответы, он обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были самого разного плана. Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям А. Маслоу. Высшие потребности А. Маслоу – соответствуют 6 мотивационным факторам Ф. Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от А. Маслоу у Ф. Герцберга 10 низших факторов не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Во многих рассказах опрошенных говорилось о политике, проводимой организацией, которая многим не нравилась. Людей она не защищает, и поэтому они не горят желанием идти на работу. Некоторые компании требовали обязательного ношения униформы, которая не нравилась работникам, и они из-за этого испытывали раздражение и неудовольствие. Или места для стоянки автомобиля им предоставлялись далеко, в то время как стоянка руководящего персонала находилась прямо напротив входа. Работникам такая политика не нравилась. Им не нравились некоторые руководители из администрации завода. Они считали их не очень умными, говорили о высокомерии некоторых начальников.

Неудовольствие людей вызывал надзор вышестоящего начальника. Если вам начальник по душе, вы над этим не задумываетесь. Если вы не любите начальника, то вы думаете об этом. Контроль вышестоящего начальника вызывает отрицательные эмоции. Вы обращаете внимание на это. Вы можете не заметить хорошего, это подобно воздуху, которым мы дышим. Хороший начальник – это то, что вы ожидаете. Но если у вас плохой начальник, то вас это раздражает. Он кричит на вас, крадет ваши идеи. Когда начинают говорить о контроле вышестоящего начальника, то это одно из обстоятельств, которое вызывает недовольство.

Третье – это условия работы. Условия работы могут быть плохими. Люди приводили примеры. Им не нравилось, что было очень темно и много копоти. Было грязно. Летом было жарко, а зимой холодно. Служащим не нравился цвет стен в конторах. Люди обычно в своем окружении думают о том, что им очень не нравится. Например, в вашей организации установлен кондиционер, но летом он не работает.

Об условиях работы говорят плохо, и они редко бывают хорошими. Если у вас есть кафетерий для рабочих, то обычно они жалуются на еду. То плохое приготовление, то недостаточное разнообразие меню и тому подобное. Или в столовой грязно. Вы можете навести в столовой чистоту. Тогда перестанут жаловаться на то, что он грязный. Но это их не будет волновать. Они не жалуются, что он больше не грязный. Так и с пищей. Если вы даете им хорошую еду, то они не думают об этом. Они ожидают, что еда хорошая, и их это не волнует. Они не говорят, что не могут дождаться выхода на работу, потому что им нравится еда. Но когда еда плохая, они начинают жаловаться.

В США каждый крупный университет имеет свой отличительный цвет. Когда поступившие проходят церемонию принятия в студенты, цвет кисточки на шапочке соответствует цвету профилирующей дисциплины. Дж. Гринвуд, заведующий кафедрой одного из американских университетов, приводит такой пример. Однажды все комнаты секретарей в школе бизнеса университета, где он работал, были выкрашены в цвет их профилирующих дисциплин. Цвет управления бизнесом называется «дрэб». Это сочетание серого и коричневого цветов. Не особенно хороший цвет. И комната секретарши была такого цвета. Она сказала, что он ей не нравится, и спросила, как этому можно помочь. Гринвуд посоветовал ей выбрать время и перекрасить комнату. Такое решение ей не понравилось. Гринвуд спросил, какой же цвет ей нравится. Секретарша сказала, что красный. Тогда Гринвуд сказал: «Переводитесь на факультет психологии, и у вас будет красная комната». Видите, людям не безразлично, какая обстановка их окружает. Им не все равно, покрыт пол ковром или линолеумом. Им не все равно, чистый пол или грязный. Женщины при этом значительно более щепетильны, чем мужчины. Отрицательным аспектом условий работы является также, опасное ли производство.

Еще один вопрос, по которому жалуются люди, это межличностные отношения. Если человек мне нравится, то я буду с этим человеком работать. Но некоторым людям трудно работать с теми, кто им не нравится. Например, человек ругается, рассказывает грязные истории, а вы не желаете их слушать. Он кричит, самодоволен, не дружелюбен, его интересует только он сам. Человек, с которым вам приходится работать, мог украсть ваши идеи и вам это тоже не нравится. Проблема заключается в том, что если вам приходится работать с тем, кто вам не нравится, то это может повредить вам. Если вы работаете с тем, кто вам не нравится, то это не прибавляет вам желания идти работать.

Есть еще проблема – мы привносим личностные системы ценностей в работу. А ваша система ценностей может быть не такой, как моя. И совместной работы у нас может не получиться. Это отрицательные примеры.

Еще одним негативным моментом при ответах на вопрос, что вам нравится в работе, была зарплата. Большинство людей считает, что им не доплачивают. Деньги – это отрицательный момент, а не положительный. Мы постоянно жалуемся на то, что нам платят меньше, чем должны. Давайте представим, что нам всем установлена определенная зарплата и еще мы получаем к ней надбавку. Наш начальник говорит, что каждому повысят зарплату на 5 %. Возможно, какое-то короткое время я буду ощущать себя хорошо, пока я не осознаю, что такую же надбавку получил каждый. Все получили столько же, сколько и я. Но я считаю себя лучше других, и мне должны заплатить больше денег. Вероятно, каждый думает так же. Они считают, что они лучше других и должны получить больше. Почему мы получает одинаково? Моя работа тяжелее, чем у соседей, но они получают те же деньги. Или я получаю 3 % увеличения зарплаты и в то же время узнаю, что инфляция составляет 10 %. Вы потеряли 7 % и чувствуете себя отвратительно.

Теперь о статусе работы. Вы получаете работу и думаете, что она имеет хороший статус. Неожиданно вы осознаете, что другие смотрят на вас свысока и считают, что вы не настолько важная персона, как сами о том думали. Статус большинства работ меньше, когда вы их делаете, чем когда вы были ниже этого уровня. Получая повышение, вы обнаруживаете, что те, кто выше вас, продолжают смотреть на вас снисходительно. Статус – момент отрицательный.

Отрицательной является и гарантия на будущее. Вы услышали историю, как в прошлом месяце компания уволила много людей, и вы не можете спокойно спать из-за мыслей о том, что можете потерять свою работу. Случилось так, что вы ее не потеряли. Это пример того, что людям не хватает гарантий.

Ф. Герцберг открыл, что на работе возможны вещи, которые вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства организации, плохие начальники, условия работы, которые не нравятся. Это и межличностные отношения, это и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это негативные вещи и Ф. Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Теперь, когда вы зададите вопрос, что за последние несколько лет вам понравилось и заставило почувствовать интерес к работе, то вы получите совершенно другие ответы, и они дают нам другой набор отличительных качеств, потому что они являются стимулами. Первый стимул – это достижение. Если у вас есть хорошая напряженная работа, и вы хорошо выполняете ее, то испытываете чувство колоссального удовольствия. Вы знаете, что хорошо поработали, потому что достигли поставленной цели. Достижение цели – это то, что нравится людям. Когда вы спрашиваете людей, что им нравится на работе, они говорили, что им нравилось в прошлый месяц выполнять работу, потому что они смогли ее очень хорошо сделать. Это было достижением, и это было здорово. Достижение чего-то – это отличительное качество, которое делает людей на работе счастливыми.

Что еще заставляет человека прекрасно ощущать себя, так это признание его успехов, способностей, признание его достижений. Когда вы делаете тяжелую работу и делаете хорошо, вы ощущаете себя великолепно, потому что успешно выполнили ее. Вы также великолепно себя чувствуете, если кто-то этот успех замечает и говорит вам, что вы здорово поработали. Когда ваш начальник похлопывает вас по плечу и говорит, что вы отлично сделали свою работу, это льстит вашему «я». И если равные вам по положению или ваши подчиненные говорят, что вы сделали это здорово, а это было трудное дело, то людям это нравится.

Людям также нравится, когда работа представляет собой вызов. Людям не нравится день за днем делать повторяющееся задание. Проблема в том, что, если работа не представляет вызова, вам может стать скучно, но и постоянный вызов вас измотает. У вас будет болеть голова. Вы заработаете себе язву, если работа будет вас постоянно испытывать. Людям нравится, когда работа испытывает их время от времени. Нам нравится получать признание за успех. То есть после успешного ответа на вызов мы сбавляем обороты, купаемся в лучах успеха, в лучах признания. Нам не нравится напряженная работа. Нам нравится через некоторое время расслабляться, работать понемногу. Затем снова напряженно работать и, встретив другие трудности, успешно преодолеть их, а затем снова расслабиться. Людям нравится испытание, но им не нравится, когда оно постоянно. Не любят они и расслабляться все время. Робот или станок работают равномерно, день за днем. Но мы – люди, мы напряженно трудимся, мы расслабляемся, затем снова напряженно работаем.

Людям нравится повышенная ответственность. Это они говорили в своих рассказах. Возможно, они получали повышение и у них увеличивались ответственность и полномочия. Многим людям нравится получать повышение по службе, потому что это признание прошлых заслуг. Но когда они приступают к новой работе, может случиться, что они не смогут хорошо выполнить ее и это их мучает. Но как только они осваивают новую работу, большинство из них обнаруживает, что тоже могут делать ее хорошо. И они счастливы по поводу более высокой ответственности. Еще один пример, когда люди прекрасно ощущали себя, это когда они могут сказать о своем росте на работе.

Большинству из вас приходилось встречаться с подростками, с молодыми людьми, которым по 13–17 лет. Они напускают вид, будто все знают. Они часто ошибаются, но уверены, что правы и не слушают советов своего отца, потому что в их глазах он не блещет умом. Они думают, что уже знают все, что надо знать и что старшее поколение не очень смышленое. Но понаблюдайте за этими 17-летними, когда им будет 24 года, происходит поразительная метаморфоза. Она в том, что они смотрят на сегодняшних 17– летних подростков и говорят: «Неужели и я был таким же зеленым в их возрасте?». Они хорошо ощущают себя, потому что они созрели. Теперь им уже 24 года и они больше не дети, думают они.