Читаем Быть начальником — это нормально онлайн бесплатно
Быть начальником — это нормально
В книге автор обнажает серьезные управленческие проблемы на примерах неудачного менеджмента на всех уровнях организации и предлагает способы их решения. Вы поймете, как четко дать понять сотруднику, чего вы от него хотите, как правильно измерить эффективность его работы и как исправить ошибки, если таковые возникли. Эта книга открывает глаза на многие просчеты в традиционной практике современного менеджмента.
Справочная литература / РуководстваВы заходите в местный видеопрокат. У дверей стоят два сотрудника и о чем-то болтают. Один из них закуривает очередную сигарету: они, похоже, стоят довольно давно. Внутри вы обнаруживаете, что третий сотрудник, стоящий за прилавком, слишком занят, чтобы помочь вам найти DVD. Когда вам все же удается найти нужное место на полке, то оказывается, что там стоит совсем не тот фильм. Чувствуя раздражение, вы выбираете другой диск и идете к прилавку, чтобы рассчитаться. Естественно, расчет занимает целую вечность. Уходя, вы про себя ругаете отвратительное обслуживание и думаете: «Ужасное место, неумех каких-то набрали, уволить их всех надо!»
Конечно, есть искушение обвинить во всем сотрудников или все предприятие в целом. Но настоящая причина скрывается за кулисами: менеджер. Работа менеджера состоит в том, чтобы следить за тем, что происходит в магазине, и обеспечивать стабильную и постоянную работу сотрудников. Как? Управляя людьми, которые там работают! Говоря людям, что и как делать, наблюдая, измеряя и описывая их работу, быстро решая проблемы и поощряя тех, кто работает хорошо. Вот что такое менеджмент.
Менеджмент — это священная ответственность. Если вы — начальник, то ваша обязанность — убедиться в том, что все идет как надо. Вы должны обеспечить хорошую и быструю работу в течение всего дня. Если вы — начальник, то именно к вам сначала обратятся подчиненные, если им что-то нужно или если что-то не так. Если появилась проблема, то ее решение — это вы. Если вы — начальник, то на вас рассчитывают все.
Но слишком многие лидеры, менеджеры и супервизоры не лидируют, не управляют и не присматривают. Они просто не берут на себя все обязанности руководителя. Они не говорят о том, чего ждут от сотрудников, не следят за производительностью труда, не исправляют ошибок и не награждают за успехи. Они боятся этого, не хотят или просто не умеют. Повсюду на рабочих местах, на всех уровнях организаций в любых отраслях заметно шокирующее отсутствие повседневного руководства, указаний, общения и поддержки сотрудников. Это я называю недоменеджментом — противоположностью микроменеджмента.
Приведите мне пример плохого обслуживания клиентов — например описанный выше видеопрокат, — и я покажу вам пример плохого менеджмента. Более того, любая проблема на рабочем месте свидетельствует о неэффективном управлении. Давайте проследуем к рабочим местам и посмотрим: что пошло не так при ликвидации последствий урагана «Катрина» и почему нельзя было укрепить дамбы в Новом Орлеане заранее? Чего не было сделано, когда Департамент ветеранов США потерял личные данные миллионов ветеранов? Когда воровали информацию о кредитных карточках? Когда Джейсон Блейр (Jayson Blair) оказался в центре скандала о «выдуманных новостях» в New York Times? Когда Дэн Разер (Dan Rather) потерпел неудачу с историей о Джордже Буше и Национальной гвардии? Когда другие корпоративные звезды теряли чувство реальности? Что пошло не так в Enron? В Arthur Andersen? В Tyco? Почему случаются медицинские ошибки? Невыплаты пенсий? Задержки рейсов? Кто должен был сделать все правильно? Кто бы то ни был, у этого человека был начальник. Значит, обвинять нужно начальника. За что? За то, что он не смог добиться того, чтобы сотрудники работали так, как нужно.
Неэффективный менеджмент ежедневно приносит организациям серьезные убытки. Он лишает многих сотрудников шанса получить положительный опыт на работе, добиться больших успехов и заработать больше денег. Для руководителей он означает постоянные неприятности и неудовлетворительные результаты работы. Он ухудшает отношения с поставщиками и клиентами. Он — причина многих проблем в обществе. Недоменеджмент — это не такое известное понятие, как микроменеджмент, но на него следует обратить внимание, поскольку его воздействие в разы сильнее, чем у микроменеджмента.
В 1993 году я начал исследовать отношение к работе со стороны поколения X (людей 1965–1977 года рождения), представителей моего собственного поколения, только-только входивших в состав рабочей силы. Компании стали приглашать меня выступить на конференциях, обучать менеджеров, наблюдать за работой, брать интервью у лидеров, собирать фокусные группы из сотрудников. Поначалу я сосредоточился на проблемах этого поколения. Я приходил в компанию, брал интервью у молодых сотрудников, затем проводил семинар с лидерами и менеджерами, чтобы передать им слова молодых сотрудников. Обычно я пересказывал одну и ту же историю: «Ваши молодые работники считают, что не получают достаточно указаний от менеджеров. Они хотят больше обучаться. Они хотят больше поддержки и руководства. Они хотят больше наставничества. Они хотят больше общения». Тогда я этого не понял, но представители «поколения X» на самом деле говорили мне о недоменеджменте.
Словно читая по бумажке, один или несколько более опытных сотрудников говорили что-то вроде: «Сынок, добро пожаловать на рабочее место. Мы все хотим, чтобы нас водили за ручку, но этим никто заниматься не собирается. Когда я начинал, нас просто бросали в воду; выплывешь — хорошо, нет — значит, не повезло. Если никто не говорил тебе, что делать, надо было самому это понять и начать делать. Потом ты ждал, пока начальник тебя заметит. Отсутствие новостей — хорошая новость. Если что-то шло не так, то начальник обращался к тебе. Со временем ты нарабатываешь стаж, и о тебе начинает заботиться система. Сейчас ничего не изменилось. Эти ребята из поколения X должны делать то же, что делали мы. Делать, что должны, и потихоньку подниматься по служебной лестнице». На самом деле таким образом опытные рабочие давали мне понять, что недоменеджмент был нормой, сколько они себя помнят.
Хотя недоменеджмент прятался прямо на самом видном месте, я лишь через несколько лет начал понимать, в чем заключается проблема. В 90-е, когда технический бум превратился в «бум доткомов», умонастроения поколения X начали распространяться все шире. Причем не только на следующее поколение молодых работников (поколение Y похоже на поколение X, ускоренное в два раза и с выросшей как на дрожжах самооценкой). Когда «доткомовский пузырь» лопнул, стало ясно, что поведение, раньше ассоциировавшееся только с поколением X, стало характерным для большинства работников. То, что в авангарде этих изменений оказалось именно поколение X — просто историческая случайность. Происходило что-то более глобальное. Традиционная долгосрочная иерархическая связь «работодатель подчиненный» превращалась в краткосрочные договорные отношения. В первые годы XXI века работники всех возрастов дали ясно понять, что без реалистичных долгосрочных обещаний со стороны работодателей больше не собираются безропотно и послушно работать в условиях «пан или пропал». Чем меньше они верили, что «система» в долгосрочной перспективе позаботится о них, тем больше требовали от непосредственных начальников здесь и сейчас. Чем сильнее возрастало давление на рабочем месте, тем больше становилась текучесть кадров.
В середине 90-х я получил возможность изучать динамику отношений на рабочем месте с очень близкого расстояния. Я проводил большую часть своего времени, обучая менеджеров всех уровней: десятки тысяч менеджеров, от исполнительных директоров до начальников самого низшего звена, практически во всех отраслях — торговля, здравоохранение, исследования, финансы, авиация, программное обеспечение, производство, государственный сектор, даже некоммерческие организации. Успехи менеджеров радуют меня. Их неудачи разбивают мне сердце. Их трудности — мои трудности.
Я провел так много времени «за кулисами» стольких организаций, что могу сказать вам следующее: большинства проблем можно избежать или быстро решить при помощи непосредственного руководства со стороны начальника, признающего свою власть и ответственность, возлагаемую на него этой властью. Это начальник, который говорит: «Отличные новости, теперь я начальник! И я сделаю все, чтобы стать хорошим начальником!» К сожалению, таких менеджеров очень мало. Сказать по правде, большинство начальников оставляют желать лучшего. Многие из них стремятся стать более эффективными. Некоторые даже и не пытаются. Большинство начальников настолько отвлечены, что по большей части вообще не занимаются управлением, если только это совершенно не необходимо.
Почему так?
Управлять людьми всегда было трудно. Менеджеры всегда оказывались зажатыми между работодателем и работником, пытаясь найти компромисс между их противоречащими друг другу желаниями и ожиданиями. Большинство руководителей, как это вообще свойственно человеческой природе, чаще всего просто устранялись, чтобы не оказаться вовлеченными в этот конфликт. Старомодное рабочее место (породившее послевоенный миф о служебной лестнице, обеспечивающей гарантию сохранения работы) оставило нам в наследство отвлеченное лидерство, основывающееся на подчиненных, действующих по принципу «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». В старой иерархической модели (пирамидальной организационной структуре) подчиненные принимали как должное авторитет менеджера и работодателя. В результате они сами пытались понять, что должны делать, и делали это, несомненно, совершая множество ошибок. Но тогда бесполезная и неэффективная работа в какой-то мере была простительна, сейчас же — нет.
Сейчас управлять людьми намного сложнее. Современный мир тесно взаимосвязан, чрезвычайно конкурентен, основан на знаниях и глобален. Рынки хаотичны, спрос на ресурсы непредсказуем, работодатели находятся в условиях постоянных изменений. Чтобы выжить, они вынуждены оставаться гибкими и иметь низкие издержки, а отдельным людям нужно проявлять все больше энергии для того, чтобы обеспечить существование свое и своей семьи. Работники все меньше верят, что «система» или организация станет заботиться о них, и, таким образом, вряд ли согласятся пожертвовать имеющимися благами ради обещанных в долгосрочной перспективе наград. Они с большей вероятностью станут открыто оспаривать задания, политику и решения работодателей и выражать несогласие с условиями работы и системой поощрений. В результате всех этих изменений большинство подчиненных перестали безропотно подчиняться установленным работодателями правилам и указаниям начальства.
Традиционные источники авторитета тоже постепенно уступают место новым. Значение старшинства, возраста, должности, установленной практики уменьшается. Организационные структуры становятся менее иерархичными; исчезают целые управленческие слои. Отношения «начальник-подчиненный» стали кратковременными; многими работниками управляют временные менеджеры проектов, а не начальники, находящиеся ступенькой выше в иерархии. Источником власти становится контроль над ресурсами, поощрениями и условиями работы. Сотрудники ждут от непосредственных начальников исполнения их основных потребностей и ожиданий и не стесняются ставить перед менеджерами свои требования. Руководители, не способные удовлетворить их потребности, все больше теряют авторитет в глазах сотрудников.
Тем временем у большинства менеджеров вдобавок к новым административным обязанностям, как и у всех остальных, появляются новые задачи. Более того, объем ответственности руководителя — количество сотрудников, официально подчиненных одному начальнику, — увеличился. Все чаще менеджеры управляют сотрудниками, работающими удаленно. К тому же в большинстве случаев увеличились объем и сложность работы, выполняемой их подчиненными.
Вкупе все изменения, произошедшие на рабочих местах, принесли с собой фундаментальный сдвиг норм и ценностей, составляющих сердцевину отношений «работодатель-сотрудник». Проблема в том, что большинство менеджеров по-прежнему стремятся избегать конфликта. У большинства по-прежнему нет никаких особых лидерских способностей, и их никто не учит даже основам эффективного наблюдения за работой. А подход к лидерству во множестве больших и малых организаций по-прежнему отвлеченный: «Вот задание. Разберись, как его выполнять. Жди наших сообщений. Мы скажем, если ты сделал что-то не так, а система поощрит тебя так же, как всех остальных».
Уже десятилетия мысли, книги и курсы обучения менеджменту направлены в совершенно неверном направлении — к «отвлеченному» менеджменту[1].
С тех самых пор, как вышла книга The One Minute Manager[2] Кеннета Бланшара (Kenneth Blanchard) и Спенсера Джонсона (Spencer Johnson), многие ученые мужи в области управления пытаются продать нам легкие решения для труднейшей задачи — как вести за собой и наделять полномочиями людей. Конечно, авторы этой гениальной книги наполовину правы: в конце концов, что такое «постановка задачи», как не изложение ожиданий? Что такое «похвала», как не особое поощрение отдельных людей? Что такое «выговор», как не указание на ошибки и действия по их исправлению? Но Бланшар и Джонсон одновременно наполовину неправы: управление людьми занимает куда больше времени, чем одну минуту.
