Читаем 20 шрамов руководителя онлайн бесплатно

Андрею Захарову посвящается.

Руководитель это кто? Мужчина, женщина – которые просто сидят в креслах и ничего не делают, пока остальные работают?

Кто они эти люди:

Надзиратель, пристально наблюдающий за всеми?

Учитель, который может Вас чему-то научить?

Художник, который рисует перед вами радужные планы?

Эксперт, который сам выполняет самые сложные задачи?

Кто они, эти руководители и почему у одних компании процветают, а другие стремительно разоряются? Часто ответ лежит на поверхности – на управленческие должности собственниками ставятся люди, которые имеют весьма смутное и приблизительное представление о функциях и обязанностях руководителей. Они приходят как звезды, и засучив рукава начинают наводить порядки, идя по интуитивно – мечтательному пути, путая и цели, и результаты. Просто они смогли понравиться собственникам. Но вот от подобных руководителей на теле остается всегда очень много шрамов. В этой книге о 20 наиболее распространенных.

№ 1 – Не понимать в чем типичные ошибки руководителя.

Есть одно часто встречающее стойкое токсичное убеждение – быть руководителем это легко. Сидишь в кресле, вокруг тебя бегает секретарша, ты сидишь и просто подписываешь бумажки, требуешь и получаешь всевозможные отчеты, раздаешь приказы, распоряжения, поручения. Это, конечно, и так, и не так. Роль руководителя – бремя ответственности, периодические приступы неуверенности и непонимание, куда идти. Особенно, если эта должность в новинку.

Не забывай, что формальным руководителем тебя делают собственники и акционеры, а настоящим руководителем те, кто хочет за тобой идти. Итак, поговорим о первом шраме и его истоках – 9 типичных ошибок в управлении компанией.

1.Постоянно твердить и убеждать себя в том, что, если хочешь хорошо что-то сделать – сделай это сам.

Вы знаете, что и как делать. Часто Вас назначают руководителем именно в силу Ваших профессиональных экспертных качеств.

Предлагаю посмотреть на неё с разных сторон, и поразмышлять, а что она в себя включает и откуда берётся.

Эта глава посвящена одной из самых коварных ловушек, в которую попадают многие руководители. Давайте разберемся, почему эта установка так опасна и как она мешает достижению истинного успеха в роли лидера.

Иллюзия контроля

На первый взгляд, идея делать все самому кажется привлекательной. Вы уверены в своих способностях, знаете, как все должно быть сделано, и не хотите рисковать, доверяя важные задачи другим. Это создает иллюзию полного контроля над ситуацией.

Но задумайтесь на минуту: разве в этом заключается роль руководителя? Ваша задача – не быть лучшим исполнителем во всех областях, а создать команду, которая будет работать эффективно даже без вашего постоянного вмешательства.

Бегство от сложности

Часто за желанием все делать самому скрывается страх перед сложными управленческими задачами. Гораздо проще погрузиться в знакомую рутину, чем заниматься стратегическим планированием, развитием команды или решением конфликтов. Эта рутина позволяет избежать исполнение приоритетных задач и сложных, и неизвестных, и трудных, просто переключившись на то, что уже просто, понятно, сто раз сделано Вами. Вы прекрасно потратите время на них, но потом будете в “своем праве Руководителя” с пеной у рта иметь право пафосно обвинять и критиковать других в не профессиональности, некомпетентности и прочих грехах.

Выполняя работу за своих подчиненных, вы получаете мгновенное удовлетворение от завершенных задач. Но в долгосрочной перспективе это ведет к стагнации и неэффективности всей организации.

Манипуляция и игры с самооценкой

Привычка все делать самому может быть способом повысить собственную значимость в глазах окружающих. "Смотрите, без меня тут все развалится!" – как будто говорите вы своим поведением. Это создает токсичную атмосферу в команде, где сотрудники чувствуют себя некомпетентными и виноватыми. Безусловно это прекрасная возможность понизить всем самооценку и начать манипулировать исполнителями, играя на из чувстве вины и перед вами, как Руководителем, и перед коллегами, и перед компанией. Какие все не хорошие, не помогают, не трудятся, не учатся, не ищут, а вот я такой красивый и умный теперь за всех должен отдуваться. И так, как все виноваты – можно либо наказывать, либо требовать, что хочется.

Беда в том, что, продолжая так поступать, вы сами становитесь заложником этой ситуации. Ведь если все держится только на вас, как вы сможете когда-нибудь отдохнуть или сосредоточиться на действительно важных задачах?

Страх стать ненужным

Глубинная причина желания все контролировать часто кроется в страхе стать ненужным. Если ваши сотрудники научатся все делать сами, зачем тогда нужны вы? Этот иррациональный страх может серьезно тормозить развитие как вашей команды, так и вас самого как лидера.

Но правда в том, что чем более самостоятельной и компетентной становится ваша команда, тем более ценным становитесь вы как руководитель, способный создать такую эффективную систему.

Страх, что Вы как руководитель не справляетесь

Возможно желание получить сострадание и поддержку со стороны других руководителей. Но вы будете ходить и громко говорить – “Смотрите с кем приходится работать. Это не сотрудники, смотрите на что мне приходится идти, чтобы достичь нужных результатов”.

На самом деле эта установка слабых руководителей, об этом позже в этой книге. Просто эта установка позволяет снизить градус собственной неуверенности в роли Руководителя компании, и противостоять внутреннему страху вдруг стать ненужным.

Последствия

И нет ничего хуже, как действительно постоянно показывать мастер класс и делать работу за сотрудника самому, частично или полно, позволяя ему просто стоять рядом и смотреть как Вы вместо него работаете. Как этап подсказки персоналу – это правильно, но один раз. Вы можете просто стоять рядом возле работника, только подсказывать, но ни к коему случаю не делать самому!

Ваша цель:

Включить у сотрудников убеждения своей способности решить задачу, и заставить эффективно и результативно работать и работника, и всех остальных всех, но не включая себя. Вам нет необходимости работать вместо всех. Вы или руководитель, или главный диспетчер, или главный эксперт-консультант. В последних 2 ролях вам незачем быть руководителем компании.

2.Требовать, чтобы к Вам относились более уважительно, чем вы относитесь к сотрудникам.

Знаете ли вы, что общего между Наполеоном Бонапартом в последние дни его правления и современным руководителем, который постоянно требует к себе особого отношения? В результате – как показывает история оба они обречены на поражение.

Немного истории – 1814 год, Фонтенбло. Некогда великий император Франции сидит в своем кабинете, окруженный льстецами и подхалимами. Он все еще требует абсолютной преданности и восхищения, но армия устала, народ разочарован, а союзники покинули его. Наполеон, привыкший к безоговорочному поклонению, не смог увидеть реальность и адаптироваться к изменившимся обстоятельствам. Результат? Изгнание и забвение.

А теперь перенесемся в современный офис. Вот он, наш "Наполеон" в костюме от Armani, или Hugo Boss или еще от кого-то. Он ожидает, что сотрудники должны приходить раньше и уходить позже него. Он требует и настаивает, чтобы его идеи принимались без обсуждения и осуждения. Он считает, что может опаздывать на встречи, потому что он "босс". Знакомая картина, не правда ли?

Но давайте на минуту остановимся и подумаем: что на самом деле происходит, когда руководитель постоянно требует к себе особого отношения?

Попробуйте себе представить – умный, амбициозный и чертовски уверенный в себе Руководитель считает, что его позиция дает ему право на особые привилегии. Он прерывал выступления сотрудников на совещаниях, потому что "его время дороже". Он отменяет встречи в последний момент, не считая нужным извиняться.

Безусловно некоторое время компания способна процветать, если у нее есть востребованный или инновационный продукт. Но как только это появляется у конкурентов, то ключевые сотрудники начинают увольняться. Покупатели будут жаловаться на ухудшение обслуживания. Ведь их некому профессионально обслуживать.

Как вы думаете, что будет дальше? Пока собственники терпят его объяснения, связанные с “особыми обстоятельствами”, “специфика”, “много конкурентов”, “непрогнозируемый рынок”, и т.п. – компания будет просто выживать на рынке. Он будет требовать объяснений, угрожать сокращениями и увольнениями, постоянно не считаясь ни с чьим мнением, кроме своего.

А знаете, что самое ироничное? Руководитель искренне не будет понимать, почему к нему вдруг станут относиться с меньшим уважением. Он же босс, в конце концов!

Исторический пример:

Король Людовик XVI и Мария-Антуанетта. Они жили в роскоши Версаля, требуя к себе божественного отношения, в то время как народ Франции голодал. Чем это закончилось? Французской революцией и гильотиной.

Конечно, современных боссов не отправляют на гильотину. Но принцип остается тем же: лидер, который требует к себе особого отношения, не заботясь о своих "подданных", рано или поздно теряет власть.

Но хватит мрачных историй! Давайте посмотрим на положительный пример.

Вы когда-нибудь слышали о Ричарде Брэнсоне? Этот эксцентричный миллиардер известен не только своими бизнес-успехами, но и уникальным стилем лидерства. Брэнсон не требует к себе особого отношения. Наоборот, он известен тем, что относится к уборщикам в своей компании с тем же уважением, что и к топ-менеджерам.

Однажды Брэнсон переоделся в форму стюарда и обслуживал пассажиров на рейсе своей авиакомпании Virgin Atlantic. Зачем? Чтобы лучше понять работу своих сотрудников и показать, что никакая работа не является "низкой".

Результат? Virgin Group – это империя из более чем 400 компаний, а сотрудники готовы горы свернуть для своего босса.

Так что же делать, если вы вдруг узнали себя в образе "офисного Барона"?

Во-первых, выдохните.

Осознание проблемы – это уже половина решения.

Во-вторых, попробуйте провести эксперимент.

Хотя бы на одну неделю откажитесь от всех своих "особых привилегий". Приходите вовремя на встречи. Слушайте своих сотрудников, не перебивая, принимайте и учитывайте их мнение и решение.

Да, поначалу будет некомфортно. Вы можете почувствовать, что теряете контроль или статус. Но поверьте, результаты вас удивят. Вы вдруг заметите, что люди начнут относиться к вам по-другому. Не из страха или обязанности, а из искреннего уважения. Вы услышите идеи, о которых раньше даже не подозревали.

В-третьих – вы, возможно, поймете, что настоящая сила Руководителя не в привилегиях, и не в страхе подчиненных. Она в способности объединить всех под своими знаменами, вдохновлять, поддерживать и вести за собой.

Помните: корона не делает короля. Ее можно снять или потерять. Настоящее управленческое искусство – это то, что остается, когда вы снимаете корону.

Так что выбор за вами. Быть "Наполеоном", требующим поклонения и медленно теряющим империю? Или стать Брэнсоном, который строит империю, вдохновляя и уважая каждого?

Решайте. Но помните: история редко бывает благосклонна к тем, кто требует особого отношения, не давая ничего взамен.

Анекдот:

Шеф компании на совещании:

– У нас плохие отзывы от клиентов, что Вы все предлагаете?

Иван Иванович— давайте обвиним их в клевете!

– Это мысль, а еще?

Светлана— Пригрозим иском за нарушение конфиденциальности!

– Тоже неплохо…а ты, Вова? Какие у тебя идеи?

– Боюсь оказаться в одиночестве, но Неф, может быть, улучшим качество услуг?

– (Все хором): Ну Вася, ну ты чудак, ну ты точно долбанулся?!

Время – это наш самый драгоценный ресурс, и умение эффективно им управлять – это навык, который приносит успех как в личной, так и в профессиональной жизни.

Теперь оцените – сколько срочных и важных дел было у Вас сегодня, вчера, неделю назад. Не помните – Вы просто не фиксировали и не вели учет того, что Вы делали на самом делена работе. Сколько из всего количества времени Вы работали диспетчером, сколько стратегом, сколько полководцем и прочее.

3.Не создавать для каждого сотрудника критериев и параметров его работы.

Вся работа должна измеряться, в том числе и руководителя. Критерии могут быть различными и количество страниц, и количество документов и прочее. Даже работа бухгалтерии может и должна измеряться.

Тогда оценка критериев персонала помогает определить и эффективность, и результативность выполнения той или иной работы сотрудника. Кроме этого, процесс создания критериев оценки может помогать выявлять индивидуальные проблемы работника.

Но большинство руководителей испытывает трудности при создании критериев и оценке по ним своих подчиненных. Связано это с отсутствием понимания и четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием только личных симпатий, или понимания. При этом они не увязанных с системой мотивации сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. По сути, за что каждому из Ваших сотрудников платит покупатель? Как этого достичь:

– Установи критерии измерения труда каждого работника.

Все делают что-то очень важное за что готов платить покупатель. Вот и исходи из этого.

Пример:

в компании IBM была разработана методика SMART для установления целей, которая предполагает, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Это помогает сотрудникам понимать, что от них ожидается, и сосредотачиваться на приоритетных задачах.

– Установи критерии производительности каждого

Вся работа, включая руководящую, должна быть измеряема. Это означает, что даже такие процессы, как бухгалтерия, могут быть измерены и оценены.

Пример:

Например, компания Coca-Cola использует систему Balanced Scorecard для измерения производительности всех уровней своего персонала, включая руководителей. Это позволяет им оценивать свой вклад в достижение стратегических целей компании.

– Установи критерии успешности, результативности

Каждый руководитель должен иметь критерии для оценки своей успешности и результативности, а также критерии динамики в работе своих подчиненных.

– установи систему оценка 360.