Читаем Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos онлайн бесплатно
Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos
Thomas Petzinger , Thomas Petzinger Jr.
Документальная литература / Биографии и Мемуары
Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".
Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.
Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.
Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig
Томас Петцингер-младший «Жесткая посадка. Эпическая борьба за власть и прибыль, ввергнувшая авиакомпании в хаос»
Оглавление
ПРОЛОГ: ТУГО НАТЯНУТЫЙ КАНАТ
Ложь - это акт завоевания, победа над самыми главными и могущественными силами природы. Она объединяет неистовую ярость и грубую силу реактивных двигателей с бесконечно малыми допусками кабины пилота. Авиакомпании измеряют свои параметры от тонны до миллиграмма, от мили до миллиметра, наделяя любое неосторожное движение - настройку двигателя, положение закрылков, сбой в тренировке - способностью уничтожить сотни жизней. "Одного подмигивания, одного жеста достаточно, чтобы сбросить вас с каната", - писал Антуан де Сент-Экзюпери, великий французский писатель и авиатор.
Эта книга рассказывает о людях, которые пытаются заработать на актерском мастерстве.
Как и сам реактивный полет, бизнес по перевозке людей из города в город по воздуху объединяет массивное с микроскопическим. В начале каждого дня 4500 гигантских алюминиевых судов запускают свои двигатели и поднимаются в воздух над Соединенными Штатами. С платёжеспособными пассажирами на борту они летят почти со скоростью звука к месту назначения, выбрасывают себя, снова наполняются и летят дальше. В течение дня они повторяют этот процесс в общей сложности 20 000 раз, устилая небо над Америкой пологом выхлопных газов. Техники авиакомпании отслеживают каждый кубический фут атмосферы через спутник, вплоть до регистрации каждой отдельной молнии над континентальной частью Соединенных Штатов. В конце дня самолеты остывают и отправляются на вечерний осмотр и тщательный уход, как породистые лошади после тяжелого дня тренировок, перевезшие более миллиона наездников.
Повторяемость в таких масштабах означает, что успех и гибель происходят на полях авиационного бизнеса: неудачные бизнес-решения могут стать катастрофой, а удачные решения выглядят в ретроспективе как акты гениальности. Стоимость перелета одного пассажира на одну милю составляет от семи до четырнадцати центов, а учитывая, что в год почти полмиллиарда пассажиров пролетают почти полтриллиона миль, эти пенни имеют свойство быстро исчезать.
Эта бешеная ежедневная работа повторяется с такой последовательностью и эффективностью, что сбои в работе системы заставляют обратить внимание на ее надежность. Конечно, многие рейсы прибывают с опозданием, но в большинстве случаев они делают это для того, чтобы еще большее число пассажиров прибыло вовремя. К сожалению, авиалайнеры терпят крушение, хотя это случается так редко, что вероятность погибнуть во время полета на реактивном самолете статистически меньше, чем подавиться едой.
Авиаиндустрия достигла такого уровня вездесущности на пространстве человеческой памяти, что делает ее моложе телекоммуникаций, кинематографа или автомобилестроения. Тем не менее, полеты уже стали частью мебели современной американской жизни, воспринимаясь так же само собой разумеющимся, как водопровод или межштатные автомагистрали. Раньше полеты были доступны только обеспеченным людям или тем, кто путешествует за свой счет, но всего за десять лет они стали более доступными, чем вождение автомобиля. Хотя автомобили часто называют основой американской культуры, к середине 1990-х годов больше взрослых американцев летали на самолетах, чем владели автомобилями.
Однако за обыденностью сегодняшнего авиаперелета скрываются 25 лет столпотворения и противостояния - банкротства, забастовки, судебные иски, ликвидации, тарифные войны, увольнения, штрафы, слияния, отчуждения и разборки в Конгрессе - любое из этих явлений может возникнуть в любой момент. Конечно, авиакомпании пережили не одну травму, но каждый кризис коренится в более серьезном давлении, оказываемом на мировую культуру или экономику. Американские (и некоторые зарубежные) авиакомпании представляют собой необычайно ясное окно, через которое можно наблюдать за социальными и экономическими потрясениями, охватившими весь мир.
Они не могут не демонстрировать эти изменения, часто в преувеличенном виде . Авиакомпании - это предприятия сферы услуг, информации и капитальных товаров в одном лице. Они продают один из немногих продуктов, потребляемых в процессе производства, прямо на глазах у клиента. Они эксплуатируют технологии в масштабах, превосходящих все отрасли, за исключением, пожалуй, медицины. Они составляют жизненно важное ядро крупнейшей в мире отрасли - путешествий и туризма, в которой занято каждое 15-е рабочее место. Авиакомпании управляются как информационные системы и работают как сети. Они воплощают в себе и могут помочь нам понять некоторые из сложных парадоксов современной экономической жизни - например, почему революция в ценообразовании дала потребителям беспрецедентную экономическую власть и в то же время привела к снижению уровня жизни многих людей.
Авиакомпании также являются яркими примерами корпоративной стратегии. Невероятные суммы капитала, поставленные на карту, и умопомрачительная повторяемость операций делают авиакомпании уникально чувствительными к командам руководства. Даже вопрос о замене куриного пармезана на куриный диван становится жизненно важным корпоративным делом - не говоря уже о том, что авиакомпания решает, на какие континенты ей летать, какие тарифы взимать, сколько самолетов покупать, соглашаться ли с требованиями профсоюза или разрешить сотрудникам бастовать. О том, насколько тонка погрешность отрасли, можно судить по тому, как много имен исчезло из реестра: Eastern, Pan Am, People Express, Frontier, Braniff, Air Florida - вот лишь некоторые из них, чьи несчастные судьбы мы проследим в этой книге. Но мы также расскажем о некоторых историях достижений, ставших возможными благодаря рычагам влияния авиационного бизнеса - например, о компании Southwest Airlines, чья формула успеха позволила ей получать баснословные прибыли за счет низких тарифов.
Сочетание дьявольских деталей и " богоподобной силы", которую Линдберг находил в самом процессе полета, делает коммерческую авиацию привлекательной еще по одной причине: антропология кабинета руководителя.
Люди, управляющие авиакомпаниями Америки, относятся к экстремальному типу; назвать их эгоистами - все равно что назвать гору Мак-Кинли возвышением в ландшафте. Авиакомпании требуют единого стратегического видения, чтобы не нарушить тонкую хореографию самолетов, людей, расписаний и финансов. Авиакомпании привлекают и продвигают руководителей, одержимых идеей контроля, которые процветают в центре принятия всех решений.
Предельная экономика отрасли - близость успеха и неудачи к каждому решению - также порождает руководителей, которые любят риск, жаждут победы и безжалостно не приемлют поражения. Множество статистических данных авиакомпаний заставляет руководителей соревноваться с точностью до запятой, как будто они сравнивают средние показатели. Коммерческая авиация - это, как сказал однажды на слушаниях в Сенате Роберт Крэндалл из American Airlines, "интенсивная, энергичная, ожесточенная, жестокая конкуренция". В дарвиновском процессе, происходящем в кабинете руководителя, чем выше ранг руководителя, тем сильнее его жажда борьбы и тем выше ставки. "У большинства руководителей, - говорит Роберт В. Бейкер, выросший в семье авиаторов и ставший топ-менеджером American, - не хватает духу на все это".
На самом высоком уровне, в авиакомпаниях, которые имеют значение, за последние 25 лет в эту игру сыграли едва ли дюжина человек - небольшая группа белых мужчин, которые превратили отрасль в свою "песочницу" с конца 1960-х до середины 1990-х годов. Хотя именно благодаря их усилиям полеты стали недорогими и обыденными, они пришли в отрасль в то время, когда полеты были особенными, а на руководителей смотрели как на полубогов индустриального мира. Так, возглавив первое путешествие вокруг Луны, астронавт Фрэнк Борман отказался от высокопоставленной работы в Белом доме и других местах, чтобы стать одним из 43 вице-президентов компании Eastern Air Lines в надежде однажды стать ее президентом.
В большинстве своем эти вожди авиакомпаний начали свою карьеру примерно в одной и той же точке: в начале эпохи реактивных самолетов, когда полеты давали право на принадлежность к "джет-сету". Мужчины все еще садились в самолеты в пиджаках и галстуках, а женщины (если они вообще летали) носили белые перчатки и шляпки. Будучи менеджерами среднего звена, эти руководители работали с баснословно дорогими машинами, игрушечными моделями которых они когда-то играли. Они руководили пилотами, воспитанными в духе военной культуры субординации, - мужчинами, обученными отдавать честь, - и стюардессами, выбранными за их лица, фигуры и покорность. Выполняя секретные задания для правительства США и иным образом удовлетворяя национальные интересы, они имели доступ к коридорам власти в Вашингтоне. Короче говоря, это была карьера, которая шла в гору.
Пройдя разные пути, эти люди стали третьим поколением руководителей в истории авиационной отрасли. Они были одного возраста и одного типа. Они хорошо знали друг друга, по-разному создавали союзы и враждовали друг с другом, все были охвачены одним и тем же увлечением авиацией и все стремились к личному триумфу.
Как только они достигли вершины - как раз в тот момент, когда большинство из них реализовывали свои с таким трудом выстраданные амбиции "управлять чем-то", как они часто выражались, - правила игры были полностью изменены Конгрессом. Точнее, правила были отменены. В период своего расцвета как особой отрасли авиакомпании вели свой бизнес через утомительный, контролируемый федеральным правительством процесс; это было похоже на то, как если бы авиакомпании были шахматистами, которые должны были заранее согласовывать свои ходы с арбитром, готовым свести участников к ничьей. Вскоре, в 1978 году, по причинам, которые мало кто понимал в то время и почти никто не понимает сейчас, авиакомпании были выпущены на свободу капитализма. Это изменение получило название "дерегулирование".
Хотя большинство руководителей авиакомпаний сопротивлялись дерегулированию, оно, по сути, сыграло на руку их инстинктам бизнесменов. Тарифы упали, а вместе с ними и избыток сервиса на борту. Стало модным (и остается таковым) осуждать дерегулирование как ошибочную государственную политику, но факт в том, что дерегулирование было неизбежным. "Но", - настойчиво спрашивают ностальгирующие, - "принесло ли оно чистую социальную пользу или вред?". Ответ - ни то, ни другое. Дерегулирование было масштабным упражнением в перераспределении богатства, игрой с нулевой суммой, в которой не миллиарды, а триллионы долларов в деньгах, активах, времени, удобствах, услугах и чисто человеческом труде перемещались между многими группами людей, из одного экономического сектора в другой.
Самым примечательным аспектом этих потрясений является то, что так мало людей определили, кто выиграл, а кто проиграл и в каких пропорциях. Эта книга рассказывает историю этих людей.
Каждый из них по-разному отреагировал на один и тот же набор экономических факторов. Одни, как Боб Крэндалл из American, использовали технологии для создания нового конкурентного оружия; другие полагались на более традиционное оружие, например, на 9-миллиметровый пистолет , который Фрэнк Борман пристегнул к лодыжке, когда в Eastern разгорелись трудовые конфликты. Одни, как Дональд Берр из People Express, пытались манипулировать своими работниками, обещая любовь и доверие на рабочем месте; другие, как Ричард Феррис из United Airlines, говорили своим работникам делать все по-своему или не делать вообще. Один, Фрэнк Лоренцо, занял достаточно денег, чтобы захватить контроль над величайшей летающей армадой, когда-либо собранной к тому времени; другой, Герберт Келлехер из Southwest Airlines, почти не занимал денег и закупал столько самолетов, сколько было необходимо. Глобализация отрасли добавила еще одно измерение к спектру стратегических ответов: Эд Акер из Pan American отказался от некоторых из самых известных и ценных авиамаршрутов в мире, а Стивен Вольф из United Airlines и сэр Колин Маршалл из British Airways создали два первых в мире глобальных мегаперевозчика, определив форму авиационной отрасли в следующем веке.
