Читаем Порвать всех: Как построить большой бизнес в России онлайн бесплатно

СТАНОВЛЕНИЕ СОТОВОГО РЫНКА В РОССИИ. МОЙ ОПЫТ В «ТЕХНОСИЛЕ»

РАБОТА В «ЕВРОСЕТИ»: ИСПЫТАНИЕ ИЛИ ПОДАРОК СУДЬБЫ?

 ЕЩЕ НЕМНОГО ТЕОРИИ. ЗАКОНЫ БИЗНЕСА — ЗАКОНЫ МИРОЗДАНИЯ

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: НАПОЛНИТЬ СУЩЕЕ СМЫСЛОМ

ВЕСЕЛЫЕ ПОСЛАНИЯ ВМЕСТО СУХИХ РАСПОРЯЖЕНИЙ

НЕОБЫЧНЫЕ ПОДАРКИ

АТМОСФЕРА: «МЕЛОЧЬ» ИЛИ ВАЖНЕЙШИЙ ЭЛЕМЕНТ?

КАК НАЙТИ «ПРАВИЛЬНЫХ» СОТРУДНИКОВ

 СЕКРЕТЫ РАБОТЫ С АССОРТИМЕНТОМ

ПОЕЗДКИ ПО ФИЛИАЛАМ. ПУТЕВЫЕ ЗАМЕТКИ

ЦИКЛЫ УПРАВЛЕНИЯ

БИЗНЕС, ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ И ОБЩЕСТВЕННОЕ БЛАГО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Мы порой делаем то, что не нравится, мы порой занимаемся тем, что неинтересно, но в любом случае, как бы там ни было и что бы с нами ни происходило, делать надо все на совесть и с полной отдачей — даже если кажется, что мы не любим свою работу или идем неверным путем. Ведь кто знает в данный момент, та ли эта работа или не та? И почему провидение именно теперь «нагружает» нас этим занятием? Кто знает, в чем призвание человека? Может быть, как раз в том, что мы совершаем сейчас…

Скажи мне кто-нибудь много лет назад, что я буду торговать, я бы в это не поверил. Торгаши в моем сформированном пропагандой представлении были все сплошь спекулянтами, паразитами на теле здорового общества. Поэтому я в мечтах рвался в космос, к звездам, созидал что-то новое, что поможет человечеству решить те или иные неразрешимые вопросы, и никак не видел себя за прилавком.

Однако жизнь распорядилась иначе. Весь свой потенциал, призванный покорять галактики и космические дали, я направил на борьбу за создание передовых торговых сетей в новейшей России. И нисколько об этом не жалею. Потому что работа, которую мы делаем с душой и которая наполнена смыслом, дарит нам счастливое удовлетворение от сознания честно исполненного долга и труда на благо людей. Моим девизом всегда была фраза: «Делай что должно — и будь что будет».

В начале 1990-х, в разгар гайдаровско-чубайсовских реформ и всеобщей приватизации, все выживали как могли. Именно выживали. Вчерашний ученый — разработчик новейших авиационных систем, мой хороший приятель, торговал на рынке китайскими тряпками, другой мой знакомый, перспективный врач, после работы несся в свой видеосалон и крутил западное кино, третий, известный спортсмен, охранял и первого, и второго — и так по всей стране. Не избежал этой участи и я: чтобы прокормить семью, «таксовал» по ночам на своей видавшей виды праворульной «Мазде». По пятницам я закупал на московских барахолках незамысловатый товар народного потребления и вез его для продажи в Рязань, Тамбов, потому что там было спокойнее, так как суровые парни — спортсмены с нахмуренными бровями, контролировавшие всю местную коммерцию, — были мои вчерашние однокашники или приятели по занятиям спортом. В конце 1994 г. Вооруженные силы отказались от моих услуг, я был уже не нужен родине в качестве защитника. Видимо, защищать стало нечего. Меня увольняли полгода.

В это время — без паспорта, поскольку формально я еще служил, — я пытался трудоустроиться. Человек без паспорта, впрямь как Паниковский, я был никому не нужен. Тем не менее мои усилия и активность все равно давали мне какой-то случайный, вполне достойный месячный заработок. Я брался за все, что было в рамках приличия и что могло принести деньги. Я бился до последнего снаряда и не сдавался в ситуациях, когда впору опустить руки и пойти работать охранником-сторожем или вовсе лечь на диван. В то время я проходил по четыре собеседования в день, понимая, что без паспорта устроиться не получится. Но я с завидной упертостью ездил на встречи, в ходе которых получал колоссальные знания о бизнесе, коммерции, о тех или иных компаниях. И вот я обладатель паспорта. Но еще три месяца я безрезультатно мотался по собеседованиям, и наконец удача улыбнулась мне. Меня приняли в службу безопасности совместного российско-американского СП «Юнилэнд». С этого момента началась новая глава в моей биографии.

Довольно быстро я разобрался в технологиях функционирования компании, что оказалось крайне необходимо для ловли образованных воров, использовавших для хищений изъяны в системе учета и контроля, в компьютерном управлении процессами на предприятии. Прошло полгода, и президент компании предложил мне возглавить оптовые продажи и региональное развитие — самое ключевое направление. Для меня это было как снег на голову. «Почему именно я? Справлюсь ли? Соглашаться или нет? — терзали меня сомнения. — А, будь что будет!» И я согласился. Осталось набраться теоретических знаний по новому направлению.

В те годы предметная литература по бизнесу практически отсутствовала. Все действовали по наитию и учились на своих ошибках. Появились первые тренеры по продажам, которые пересказывали, как и многие сейчас, умные книжки неизвестных западных авторов. В «Юнилэнде» нашли выход: команда специалистов работала в Америке над подбором нужной литературы и переводила ее на русский язык для корпоративного всеобуча. Но адаптировать эти знания к суровой российской действительности было крайне сложно. Тем не менее мы, как исполинская топка прожорливой печи, проглатывали все новые и новые килограммы макулатуры. Для меня же основным пособием стала книга Филипа Котлера «Основы маркетинга». Ее я зачитал до дыр, а главное — все, о чем писал автор, я попробовал воплотить в реальность, и это давало плоды. Еще одним излюбленным пособием по управлению стал для меня Боевой устав Сухопутных войск Вооруженных сил — тот, что для служебного пользования. Все действия руководителя там расписаны исчерпывающе. Бери и действуй. Только вместо противника — конкуренты, вместо театра военных действий — рынок, вместо солдат — продавцы, вместо взаимодействия обеспечивающих бой подразделений — взаимодействие отделов и служб компании. Очень умная книга, написанная кровью и потом солдат и вековой военной мудростью. Я и сейчас ее рекомендую управленцам.

Карьерный рост человека немыслим без самообразования. Но как найти то, что нужно? Как избежать чтения пустых рекомендаций в красивой обложке? Совет первый: выбирайте практиков. Какое удовольствие читать воспоминания Сэма Уолтона, или чудаковатого старика Джека Уэлча, или эксцентричного Ричарда Брэнсона, или Олега Тинькова — да их, интересных авторов, множество! Если человек хоть что-то сделал в какой-либо области и поделился этим опытом — уже полезно: вы заражаетесь стремлением действовать. Вы начинаете верить в невозможное и в себя. Совет второй: избегайте посещать тренинги, которые проводят специалисты, просто пересказывающие «умные» книги. Это напрасная трата и времени, и ресурсов. Совет третий: то, что вы узнали и освоили, обязательно применяйте в жизни, иначе обучение теряет всякий смысл.

Эта книга не просто размышления о том, как формировался ретейл в новейшей России, как ваялась великая компания «Евросеть». Я раскрываю в ней секреты успеха, рассказываю о том, что давало результат. Эта книга — наставление для тех, кто верит в свои силы и стремится сделать свой бизнес успешным. Эта книга для победоголиков! Берите, читайте и действуйте — и будет вам результат, и будет вам победа!

I

СТАНОВЛЕНИЕ СОТОВОГО РЫНКА В РОССИИ. МОЙ ОПЫТ В «ТЕХНОСИЛЕ»

Всегда выбирайте самый трудный путь — на нем вы не встретите конкурентов.

Шарль де Голль

С Евгением Чичваркиным я познакомился задолго до своего прихода в «Евросеть». Период конца 1999-х — начала 2000-х гг. выдался жарким для популярной в то время сети магазинов электроники и бытовой техники «Техносила», где я работал директором департамента торговли и регионального развития. После августовского кризиса 1998-го «Техносила» приобрела компанию-конкурента «ДИАЛ Электроникс». Тем самым предполагалось в первую очередь получить долю московского рынка в 5–7%, сократить расходы на наем персонала и подбор мест для торговли и сразу получить внушительную товаропроводящую сеть, увеличив закупки, — и соответственно снизить наши входные цены, добившись более значительных преференций от поставщиков.

Надо сказать, в то время «ДИАЛ Электроникс» была весьма технологичной компанией. Система управления товарным запасом, открытая выкладка, грамотный менеджмент выделял ее магазины из общей массы торговцев. Проблема сети была в рискованно высокой кредитной нагрузке. В обычное время это не проблема: всегда кредиты можно реструктуризировать и потихоньку выполнять свои обязательства. В условиях же кризиса эта нагрузка — как постоянно расширяющаяся пробоина в борту корабля. Ни ведерки, ни помпа уже не помогают откачать забортную воду. Корабль тонет. Менеджмент не мог просчитать макроэкономическую ситуацию, складывавшуюся в 1998 г., и не прогнозировал кризис, как и многие в то время в стране. А как иначе? Гарант конституции Борис Ельцин тогда обещал лечь на рельсы, если кризис случится. Все верили, что ляжет. А потому пребывали в беспечном спокойствии.

Кризис грянул, но на рельсы никто не собирался. Тысячи компаний закрывались или оказались на грани краха. Поначалу менеджмент «ДИАЛа» сопротивлялся разрушительной волне кризиса, но долговая нагрузка и бесконечные кассовые разрывы медленно и верно тянули ко дну некогда успешное предприятие. Год безуспешной борьбы привел их к пониманию того, что надо продаваться за долги или потерять все. «М.Видео» — всегда осторожная и самодостаточная компания — по какой-то причине не захотела участвовать в торгах. Оставалась еще «Партия», в то время лидер в торговле электроникой и бытовой техникой, но там шла во всю диверсификация бизнеса и владелец, Александр Минеев, открывал новые проекты, никак не связанные с самой сетью магазинов, выводя деньги из операционного потока. Вдобавок ко всему «Партию» раздирали внутренние конфликты. К сожалению, все это и кризис 1998-го разрушили некогда передовую и успешную компанию.

Таким образом, единственно возможным покупателем «ДИАЛа» была «Техносила» братьев Виктора и Вячеслава Зайцевых. Они быстро оценили перспективу — приобретение сети бывшего конкурента сделает их безусловными лидерами на рынке — и оперативно приняли решение. И все бы было прекрасно, если бы не проблемы интеграции разнородных культур управления, менталитетов и собственников двух компаний. У владельцев «ДИАЛа» — Александра Пляцевого и Дмитрия Певчука (их имена, Дима и Александр, и дали название компании) — еще оставалась в бизнесе доля 20%, и они косвенно принимали участие в управлении. Кроме того, вся команда менеджеров «ДИАЛа» осталась в сети, конкурируя за лидерство с менеджерами «Техносилы».

К середине 1999 г. внутренняя энтропия в объединенной компании зашкаливала. Мелкие позиционные войны внутри коллективов и взаимные колкости вылились в явное противостояние. Например, при наличии дефицита на некоторые ходовые группы товара закупщики из армии «Техносилы» на остаточном принципе распределяли его в магазины «ДИАЛа», как следствие его магазины не выполняли план и едва сводили концы с концами, а собственники со своими 20% были в глубоком ауте. Их попытки вмешаться в процесс управления приводили к конфликтам среди акционеров. В результате всеми правдами и неправдами их выдавили из бизнеса, споры в верхах о том, как надо эффективно управлять бизнесом, прекратились, и только после этого удалось добиться концентрированного управления объединенной сетью. На низших уровнях управления сотрудники сразу почувствовали перемены в верхах и прекратили конфронтацию, а некоторые и вообще покинули компанию.

Началась работа по повышению производительности труда и увеличению капиталоотдачи с квадратного метра торговой площади: построение систем управления процессами планирования, закупок, внедрение системы учета и управления товарным запасом. Коренные изменения претерпела и система мотивации. Она стала ориентированной на результат, от руководителей и до продавца. Отныне последний имел возможность посчитать свою дневную и месячную зарплату — и понимал, за что работает. На ценниках в строке «копейки» появились кодовые маркеры, обозначающие приоритетность позиции или размер бонуса, причитающегося продавцу за реализацию той или иной товарной единицы. Продажи были теперь предсказуемыми и управляемыми. В то же время, дабы не замораживать активы в товарах-неликвидах, закупщики получали в управление виртуальный капитал и отвечали за его оборачиваемость. «Зависает» товар, не продается, а тебе надо сделать закупку нового товара — стимулируй и продавай неликвид, а за эти деньги покупай новый товар. Нужны срочно ресурсы, как в банке, — защищай бизнес-план. Один раз получишь деньги, но если опять товар уйдет в неликвид, то это сигнал того, что менеджер-закупщик не профессионал и должен покинуть компанию. Такая борьба за ресурсы внутри компании только оздоровляет бизнес.