Читаем Диагностика и развитие человеческих ресурсов. Концепции, стратегии, инструменты онлайн бесплатно

Диагностика системы управления человеческими ресурсами заключается в систематическом, независимом и методическом исследовании и, одновременно, оценке человеческих ресурсов и системы управления этими ресурсами, направленной на мониторинг соответствия их состояния принятым стандартам.

Диагностика системы управления человеческими ресурсами (HR-диагностика) связана с изучением общих особенностей человеческих ресурсов в организации и их управления, а также структуры человеческих ресурсов в разрезе отдельных категорий и подсистем управления человеческими ресурсами с целью выявления основных ошибок, объяснения причин их возникновения с точки зрения эффективности и результативности функционирования организации.

С другой стороны, важность HR-диагностики предопределяет детальное изучение отдельных направлений, нацеленных на углубленный анализ комплекса функций управления человеческими ресурсами.

Неэффективное осуществление диагностических процедур приводит к неадекватному управлению и неудовлетворительной работе линейных и функциональных менеджеров и человеческих ресурсов компании. Кадровая политика и процессы в области трудовых отношений постоянно нуждаются в совершенствовании и развитии, а для этого требуется не только приобретение квалифицированных, талантливых и мотивированных сотрудников, но и обеспечить проведение анализа использования всего потенциала рабочей силы чтобы понимать, как индивидуальные, так и организационные потребности.

Диагностика управления человеческими ресурсами – это та часть управленческой функции, которая в первую очередь связана с анализом и использованием различных HR-инструментов и методов. При этом основной целью является диагностика таких отношений, которые учитывают благополучие человека и позволяет всем, кто участвует в реализации бизнес-процессов, вносить свой максимальный личный вклад в эффективную работу предприятия.

Диагностика и развитие человеческих ресурсов представляет собой всеобъемлющий подход т. е. предполагается, что управление человеческими ресурсами включает в себя гораздо больше, чем традиционная практика набора, найма, удержания и увольнения сотрудников. Диагностика системы управления человеческими ресурсами ориентирована на глубокую методологию исследования и позволяет оценивать кадровые программы, политику, философию в отношении человеческих ресурсов компании. Для этого необходимо определиться с соответствующими уровнями диагностики, такими как: результаты, программы, политики и др.

Диагностика и развитие человеческих ресурсов в компании позволяет определить насколько человеческие ресурсы удовлетворены своими должностями, какие улучшения им необходимы, с какими трудностями они сталкиваются в организации при выполнении своих ролей и обязанностей, какой фактор мешает им в достижении целей и т. д. Поэтому все это предопределяет и дает возможность руководству компании на основе диагностических методов прислушиваться к потребностям сотрудников и предоставлять соответствующее решение для повышения общей социально-экономической эффективности и реализации бизнес-процессов.

Диагностика происходит с греческого diagnostikos «уметь различать», букв. «знать досконально». Это любой инструмент или метод, используемый для нахождения причины проблемы.

Диагностика – определение глубины каждой из обнаруженных проблем, а также степени их отклонения от нормативного состояния, т. е. определение «корня проблемы», от решения которого зависит исход всех или большинства проблем организации[1].

Диагностика – определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых и сильных мест.

Диагностика – это не одноразовый акт, а процесс, осуществляемый во времени и в пространстве.

Процесс диагностики – исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может быть объектом диагностирования, цели и задачи диагностики, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия.

Диагностика системы управления человеческими ресурсами – это инструмент нахождения источника проблемы в которой реализуются основные HR-функции.

Диагноз от гр. ????????? «распознавание, различение, определение» – это конкретное, вполне определенное фиксированное во времени состояние, которое имеет адресную привязку, объект анализа[2].

В повседневной жизни, употребляя слово “диагноз”, мы имеем в виду, во-первых, констатация результатов исследования кого-то или чего-то, во-вторых, заключение по этим результатам на основании показателей, нормативов, характеристик и т. д.

В процессе проведения анализа системы управления персоналом и постановки диагноза возникает проблема в том, что при сопоставлении фактической, текущей ситуации выявляются ее нормативные или желаемые для данного состояния несоответствия, которые могут потребовать принятия управленческих мероприятий.

Специалист по кадрам должен быть осведомлен о различных диагностических инструментах и технологиях их использования. В связи с этим следует также знать методику оценки структуры работников с учетом социально-демографических и профессиональных квалификационных характеристик как одного из направлений анализа персонала.

Основой для осуществления диагностики в организации является наличие следующих потенциальных проблем:

• острая нехватка времени, поскольку часто происходят встречи с руководителями отделов и сотрудников;

• остановка работы отдела или организации;

• принятие решений осуществляется в период длительного и многолюдного совещания, а иногда и не приводит ни к каким результатам;

• участие сотрудников разных отделов через их соответствующих руководителей, или полное отсутствие связей и т. д.

Поэтому в основе каждой оценки персонала лежит сопоставление существующих показателей кадрового потенциала организации с нормативными или эталонными показателями.

Управление человеческими ресурсами (сокр., англ. HR) связано со всеми аспектами того, как люди работают и функционируют в организациях. Термин HR в значительной степени заимствован из термина управления персоналом, который был трансформирован из предыдущих категорий, включая управление трудом и благосостоянием.

В 1980-е годы, на фоне экономического спада и усиления давления на фирмы из-за глобализации и ускоренных темпов изменений, вызванных технологическими разработками, ряд ученых начали рассматривать людей в организациях с другой точки зрения. Сочетание этого мышления превратилось в то, что стало известно, как управление человеческими ресурсами[3].

В 1980-х годах это стало особенно заметно благодаря исследованиям Майкла Портера. Родственная экономическая теория, основанная на использовании ресурсов, которая вновь возникла в это время, утверждает, что конкурентное преимущество достигается, если ресурсы фирмы являются ценными, редкими и дорогостоящими. Эти теории оказали влияние на мышление в отношении управления персоналом в организациях.

Во-первых, подходы и инициативы в области управления персоналом должны быть согласованы с общей стратегией организации и, во-вторых, что все ресурсы, и в частности человеческие ресурсы, способствуют уникальному характеру организаций и поэтому могут поддерживать конкурентные преимущества. Это привело к признанию людей и инвестиций в них в качестве «человеческого капитала» а не затрат, которые должны быть максимально минимизированы.

Другая сторона концепции HR возникла из теории организационного поведения.

Организационное поведение (OП) – это исследование того, как функционируют организации и каким образом люди ведут себя в них.

Другими словами, взаимодействие между поведением человека и организацией и то, как это влияет на эффективность работы организации.

История управления человеческими ресурсами претерпела институциональные изменения за последнее столетие. Трудовые ресурсы любого предприятия оказались настолько важны, что промышленность не могла бы без них справиться так как они были задействованы в общественном производстве и развитии экономической системы[4].

Диагностика человеческих ресурсов может помочь определить, являются ли конкретные области практики или процессы HR-отдела адекватными, законными и эффективными.

HR-диагностика часто предназначена для предоставления компании информации о конкурентоспособности ее кадровых стратегий путем изучения лучших практик других работодателей в своей отрасли.

По сути, HR-диагностика включает в себя выявление проблем и поиск решений до того, как они станут неуправляемыми. Это возможность оценить, что организация делает правильно, а также то, как можно сделать по-другому, более эффективно или с меньшими затратами[5].

В сегодняшней конкурентной среде организации работают в условиях жестко регламентированной среды сотрудников. Эта задача включает в себя работу с множеством сложных законов и правил. В сферу HR-функций входит создание и администрирование множества политик и практик, многие из которых связаны с соблюдением нормативных требований, которые существенно влияют на производительность и рентабельность предприятия.

Несоблюдение применимых законов и нормативных актов влечет за собой значительный финансовый риск.

Диагностика системы управления персоналом включает в себя выделение времени и ресурсов для тщательного и объективного взгляда на кадровые политики, практики, процедуры и стратегии организации, направленные на защиту организации, создание лучших практик и определение возможностей для улучшения. Объективный обзор текущего состояния работодателя может помочь HR-менеджерам оценить, являются ли конкретные области практики адекватными, законными и эффективными. Результаты могут предоставить лицам, принимающим решения, информацию, необходимую для определения того, какие области нуждаются в улучшении.

Диагностика системы управления персоналом на ее соответствие обычно состоит из двух основных частей:

• оценка оперативных кадровых политик, практик и процессов организации с акцентом на ключевые области работы отдела кадров (например, рекрутинг – как внутренний, так и внешний, удержание сотрудников, компенсация, выплаты сотрудникам, управление эффективностью работы, отношения с сотрудниками, обучение и развитие).

• обзор текущих показателей HR (например, количество незаполненных должностей, время, необходимое для заполнения новой должности, текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников, поданные внутренние жалобы, количество юридических жалоб, количество прогулов).

Глядя на успехи и гигантское развитие мировых корпораций предпринимателей как субъектов экономической деятельности все-таки заставили задуматься о том, что инвестиции в персонал необходимы. Но давайте не будем забывать, что тогда мир был совсем другим. В нем доминировали монархии и империи, а не демократически избранные и подотчетные правительства.

В то же время технологические революции, как правило, чаще происходили через отдельные изобретения, а не изменение свойств и характеристик рабочей силы. И институциональные нормы, связанные с трудоиспользованием, как правило, функционировали в пользу работников с середины двадцатого века, что увеличило взаимосвязь и качество управления между владельцами и работниками.

А теперь обратимся к истории управления человеческих ресурсов как института трудовых отношений и использования различных моделей управления в странах с рыночной экономикой на примере США, Великобритании, Германии и др. Рассмотрим только ключевые, самые главные моменты, когда управление персоналом изменяется настолько радикально, что в пору говорить о переосмыслении роли людей в трудовом процессе.

Во время промышленной революции (которая происходила примерно между 1760 и 1820 годами) рабочие как коллективная группа, конечно, были крайне важны. Однако всегда найдется человек, желающий занять место уволенного работника и это привело к огромному перемещению населения из сельской местности в городскую среду, которая связана с процессом урбанизации в промышленно развитом мире.

С другой стороны, в отсутствие государства всеобщего благосостояния рабочие будут работать все больше времени, чтобы избежать нищеты и увольнения, часто в условиях, которые сегодня считаются жесткими.

До 1870 года большинство производств в Соединенных Штатах проходили в небольших фирмах, где владельцы знали своих рабочих и доверяли квалифицированным ремесленным работникам. Индустриализация и появление массового производства в конце девятнадцатого и начале двадцатого веков трансформировали эти отношения. Растущие размеры производственных и коммерческих предприятий означали, что многие работодатели больше не могли поддерживать личные отношения с работниками. Увеличение механизации труда означало, что ремесленников заменяли неквалифицированными рабочими из числа растущего числа иммигрантов.

Многие рабочие создавали трудовые организации (профсоюзы), чтобы защитить свои интересы и сохранить определенную влияние на оплату труда. В то же время реформаторы стали обращать внимание на плохие условия жизни и работы, общие для рабочих во многих отраслях.

Прогрессивные работодатели на рубеже двадцатого века были озабочены все более безличным характером отношений между работодателями и работниками, не зная, как справиться с проблемой управления большим числом неквалифицированных рабочих-иммигрантов, и обеспокоены ростом числа беспорядков среди рабочих. Некоторые работодатели начали экспериментировать с новыми способами управления рабочими и, таким образом, заложили основу для управления персоналом.

В конце девятнадцатого века реформаторские работодатели начали нанимать так называемых работников для управления отношениями между работодателем и работником. В период с 1890 по 1920 год данные работники выработали новый набор управленческих задач, направленных на предоставление преимуществ и укрепление морального духа.