Читаем Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам онлайн бесплатно

Серия Best Business Practices

Благодарим Марину Демченко за рекомендацию книги к изданию

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Стоит ли нам начать по-другому относиться к бизнесу, корпорациям и капитализму в XXI веке? Требуется ли новая бизнес-парадигма? В современном мире корпорации, вероятно, наиболее влиятельные институты, и при этом чаще всего к ним относятся с недоверием. Сложилось мнение, что они заинтересованы лишь в максимизации прибыли, что их мало волнуют потребности сотрудников и они только эксплуатируют их труд. В начале XXI века серьезные этические проблемы крупного бизнеса способствовали росту недоверия к корпорациям. Кроме того, все больше людей стали придерживаться мнения, будто что-то не так и с корпорациями, и с капитализмом.

Однако проблема скорее в теориях, которыми мы руководствуемся при принятии решений. Хотя с 1776 года, когда Адам Смит написал «Исследование о природе и причинах богатства народов», экономическая теория шагнула далеко вперед, многие экономисты продолжают использовать промышленные метафоры для объяснения того, как работает экономика. По этой модели бизнес – это машина. Владельцы бизнеса вкладывают в него капитал, труд, землю, а на выходе получают прибыль.

Сегодня основная проблема корпораций и экономики в целом заключается в том, что большинство современных экономистов и бизнес-лидеров по-прежнему опираются на теоретическую модель, которая не признает сложных взаимосвязей между различными компонентами и динамическими силами, определяющими успех. В XXI веке действующая модель просто не может обеспечить успех.

Для максимальной реализации потенциала бизнеса в современных условиях необходима новая бизнес-парадигма, переход от упрощенных моделей бизнеса как машины к моделям, учитывающим сложность условий существования и взаимозависимость современных корпораций. Сложность и взаимозависимость – это наша реальность, и современные экономические и бизнес-теории должны меняться, чтобы отражать ее.

Концепция живой организации (The Living Organization®) – именно такая эволюционная перспектива. Она предлагает абсолютно новый взгляд на то, что представляет собой компания и как она действует. Эта концепция ведет нас к пониманию того, как компании находят в сложности и взаимозависимости возможности для роста и развития. Компания начинает восприниматься как живой организм, взаимодействующий со всеми, кто с ней связан, и это становится частью нашего эволюционного пути к более совершенному обществу. Именно это удивительное открытие я сделал более тридцати лет назад на посту CEO компании Whole Foods Market.

В 1980 году, когда компания была создана, мы руководствовались несколькими простыми принципами и основными идеями и сформировали очень простые бизнес-структуры для реализации этих принципов и идей. Однако по мере роста компании заработал процесс динамичной самоорганизации. Компания и даже ее цель изменялись со временем в силу активного взаимодействия всех заинтересованных сторон между собой и с самой компанией. Именно эта идея активных взаимоотношений компании со всеми заинтересованными лицами (клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщиками и местным сообществом) подробно отражена в концепции живой организации. Эта концепция помогает понять, как компании Whole Foods Market удается постоянно обеспечивать успех всем участникам процесса, а также почему ее цель с годами стала более глубокой и сложной.

С перспективы своей концепции мы находим решения многих наших проблем – и связанных с бизнесом, и социальных. Теория бизнеса как машины не подразумевает социальной осознанности или социальной ответственности. Если рассматривать компанию как живой организм, то она приравнивается к остальным членам общества, наделяется социальной и моральной ответственностью перед собой и перед обществом. Машина не способна обучаться и адаптироваться к условиям окружающей среды, тогда как адаптация выражает всю суть живых организмов. Машины занимаются производством, они не вносят инноваций, а живые существа способны мечтать и создавать более органичное будущее.

Каждый успешный CEO или руководитель организации обнаружит на страницах этой книги секреты успеха, которые он уже сам разгадал за время своей работы, но это будет выглядеть иначе. Это не традиционная бизнес-книга, в которой старые управленческие теории пересказаны на новый лад. Она не отвергает традиционные теории, а скорее дополняет и расширяет их.

Эта новая парадигма, развивающаяся на базе многих дисциплин, меняет многое: как мы думаем, как взаимодействуем с сотрудниками, поставщиками, клиентами, инвесторами и местным сообществом. Она стимулирует нас расти, повышать осознанность и развиваться, подобно любому живому существу.

Маленькие дети обычно эгоцентричны, их заботят только собственные потребности и желания. По мере взросления человек перерастает эгоцентризм: начинает заботиться о других – семье, друзьях, соседях и стране. Способность человека любить простирается еще дальше: он может любить людей других национальностей и вероисповеданий; эта потенциально безграничная любовь может распространяться не только на людей, но и на других живых существ. Это свойство человека – повышение осознанности и радость от наблюдения за процветанием других людей или всего живого.

Концепция живой организации также обладает потенциалом развития осознанности. Я рекомендую всем руководителям компаний – коммерческих, некоммерческих или государственных – овладеть искусством управления на основе этой концепции, чтобы способствовать росту и развитию организации и повышению ее осознанности для более качественного обслуживания клиентов и формирования здорового и органичного общества.

Как профессиональный фокусник-иллюзионист, я поклялся в свое время никогда не раскрывать секретов магических трюков. Однако сегодня я нарушу клятву: раскрою секреты магии. Но не той, которую мы наблюдаем на сцене или на арене, а той, что стоит за результатами, которые мы получаем в бизнесе и жизни.

Каждый руководитель компании, руководитель команды и специалист стремится достигнуть результатов, которые были определены в качестве целей. Я не исключение. Это стремление заставило меня искать ответы на вопросы: как достигаются результаты, как их улучшить, почему усилия иногда приносят результат, а иногда нет.

У этого путешествия два пути: профессиональная карьера и личностный рост и развитие. Но эти пути постоянно переплетаются в моменты поиска и достижений, попыток и падений и, наконец, финального успеха. Это путешествие несет много открытий и разгадок – как мы добиваемся результатов и почему получаем именно эти результаты.

Я особенно отчетливо помню два дня, которые ознаменовали для меня начало двух важных путешествий. Хотя со временем оба эти путешествия слились в одно.

4 марта 1969 года в Нью-Йорке стоял отличный солнечный день, первый ясный день после холодной затяжной зимы. Я, студент Нью-Йоркского университета, наслаждался весной с друзьями в национальном лесном парке Bear Mountain. В этот день праздновали еще и Пурим – иудейский праздник, знаменующий окончание темной зимы и приход светлой весны.

Я провел вечер с группой еврейских студентов, которые отмечали его с музыкой и песнями, и вспоминал детство и наши семейные праздники.

Когда я вернулся в свою комнату, меня переполняли смешанные чувства: радость от настоящего и грусть по тому, что давно прошло. Мы разговорились с соседом, он достал книгу Алана Уотса[1] и зачитал: «Чтобы понять, что такое белое, нужно познать черное. Чтобы знать, что ты на вершине, должно быть дно». В одно мгновение все для меня изменилось.

То, что я испытал в тот момент, иначе как прозрением не назовешь: это было, можно сказать, пробуждение. Я увидел перед собой весь свой мир. Перед глазами один за другим проходили люди, и с появлением каждого нового лица меня наполняло чувство глубокого понимания и чистой любви.

Это глубокое ощущение осталось со мной на многие месяцы, все мои отношения в жизни были наполнены яркими красками, умиротворением и любовью. Я начал читать книги Алана Уотса, Германа Гессе, Джозефа Кэмпбелла и других. Весь мой мир начал меняться, у меня появилась цель – путешествие к пониманию жизни, к духовному прозрению, – которая по сей день составляет важную часть моей жизни.

Я сохранил в себе это новое осознание и после выпуска из университета, когда начал работать. Я стал системным аналитиком в компании Pratt & Whitney Aircraft, где разрабатывал приложения и писал программный код для тестирования топливного элемента. Это сильно отличалось от открытых поисков глубоких тайн, которыми я был занят предыдущие полгода.

Если раньше проявлялось мое любопытство к изучению таинственного, то теперь была задействована моя логическая, аналитическая, рациональная часть. Эти два мира, хотя и очень разные, казалось, влияли друг на друга. Моя аналитическая сторона объясняла таинственные открытия, которые я совершал, а таинственная творческая сторона привносила инновационные подходы в решение логических задач по программированию.

Мое второе путешествие началось 19 июля 1976 года. Этот день я помню во всех подробностях: те события стали для меня вторым пробуждением, хотя и отличным от первого.

Мы с супругой только что вернулись из двухнедельного путешествия по Великобритании, которое совпало с двухсотлетней годовщиной образования США. Мы посетили то место, где не по желанию, а на основе конфликта, по сути, зародилось наше государство. Мы познакомились с культурой, которая когда-то отвергла наших праотцов, а теперь распростерла перед нами дружеские объятия.

В тот день я как раз вышел на работу, посвежевший, полный энергии и ощущения начала. Подошел к концу мой первый год в должности директора службы сервиса по округу в компании Hewlett Packard. Это был очень непростой год, я как мог справлялся с обязанностями и задачами на управленческой должности. Я знал, что мне еще многому придется научиться, но был полон решимости справиться с этим, как и со всем, за что брался.

Первый человек, которого я встретил в офисе, был мой босс. Он позвал меня в свой кабинет и протянул распечатку с результатами анализа эффективности моей работы. Я читал его комментарии и оценку и чувствовал себя раздавленным. По его мнению, я все делал неправильно. Оценки по всем пунктам были неприемлемыми. Я полный неудачник.

Как же так? Я знал, что не все у меня получается, знал, что еще многому нужно учиться. Но абсолютно неприемлемо?

Я начал анализировать, есть ли у меня вообще склонность к управленческой работе. За время работы я получал только отличные отзывы. Благодаря новаторским методам, которые я применял в Pratt & Whitney на базе компьютеров HP, я впоследствии получил должность специалиста по системам в компании HP в Южной Калифорнии. Учитывая мои отличные результаты, которые были полезны как для специалистов по продажам, так и для клиентов, мой нынешний босс предложил мне должность директора службы сервиса по округу.

Я был счастлив занять управленческую позицию, поскольку был убежден, что смогу помочь сотрудникам, которые будут работать под моим началом, выстраивать такую же успешную карьеру, какую выстроил я сам. Я по-прежнему руководствовался своими ранними открытиями о том, как все устроено в жизни, о том, что необходимо любить ближних, заботиться о них, и знал, что могу помочь другим добиться успеха.

Однако теперь, после разгромной оценки моей работы, я уже не был так во всем уверен. Возможно, мне следовало вернуться в свой мир компьютеров, на безопасную и знакомую территорию. Компьютеры, в конце концов, можно понять логически и прогнозировать результаты. С людьми все по-другому. И хотя я очень успешно взаимодействовал с клиентами, вероятно, когда речь шла об управлении внутри компании, в игру вступали какие-то другие факторы.

Тем не менее многие мои коллеги и руководители – люди, которые впоследствии стали менторами и коучами, – разглядели во мне то, чего я сам в себе еще не видел. Они убедили меня не отступать, потому что у меня есть все задатки отличного руководителя. Их поддержка оказалась очень кстати, потому что меня в то время мучили серьезные сомнения. Все же я последовал их совету и сейчас очень рад этому.

С этого момента началось мое второе путешествие, в котором мне предстояло узнать, что необходимо для успешного управления компанией. На основе конфликта зародилось новое стремление – раскрыть секреты успешного управления бизнесом.

Итак, я поставил перед собой цель стать экспертом в области управления. Как любой руководитель, я жаждал одного – всегда достигать целей, которые ставятся перед сотрудниками. Многие из этих целей были тем видением, которое я хотел реализовать сам, но они, конечно, тесно переплетались с целями, которые мне называл мой руководитель или которые впоследствии (когда я уже занимал должности технического директора или CEO) устанавливали совет директоров или инвесторы. Но в любом случае единственное, что имело значение для меня, – необходимость их перевыполнить.

Последние сорок лет жизни я провел, путешествуя по этим двум дорогам. Первая – духовная; я все глубже и глубже погружался в таинство: почему я делаю то, что делаю, как я создаю то, что хочу получить, и почему жизненные обстоятельства складываются именно таким образом. Вторая дорога касается достижения результатов в бизнесе, роста прибыли компании и повышения эффективности деятельности. Эти две дороги постоянно пересекаются и переплетаются. Всегда какие-то выводы, которые я делаю на одном пути, помогают решать задачи на втором.

Только в начале этого века, работая над определением цели и миссии компании Quantum Leaders, я начал понимать: то, что на протяжении многих лет казалось мне двумя разными дорогами, на самом деле было одним путем. Это две стороны одной монеты, одного путешествия в поисках секретной формулы успеха во всех областях жизни. Это философский камень, гарантирующий успех любой компании и ее сотрудникам.

Это путешествие привело к разработке концепции живой организации (The Living Organization®), которой посвящена книга.