Читаем Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно онлайн бесплатно

УДК 159.95

ББК 88.3

Н49

«Lizenzausgabe des Rudolf Haufe Verlags,

Bundesrepublik Deutschland, Freiburg i. Br. 2005»

«Licensed edition by the Rudolf Haufe Verlag,

Federal Republic of Germany, Freiburg, 2005»

«Лицензионное издание Издательства

Рудольф Хауфе, ФРГ, Фрайбург, 2005»

Нёльке, Матиас.

Н49 Учимся принимать решения. Быстро, точно, пра-

вильно / Матиас Нёльке; [пер. с нем. Д.В. Ковале-

вой]. — М.: Омега-Л, 2006. — 127 с: ил., табл. —

(TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!). - Доп.

тит. л. нем. - ISBN 5-365-00084-6.

Агентство CIP РГБ

Принять решение — всегда ответственный шаг. Но как

принять правильное решение? Как свести к минимуму

риск допустить ошибку?

Из этой книги Вы узнаете, как особенности мышле-

ния влияют на решения; какие пять шагов ведут к пра-

вильному решению; в чем состоят наиболее эффектив-

ные техники принятия решений и наиболее распростра-

ненные ошибки.

Книга написана простым, ясным и доступным языком,

снабжена многочисленными примерами.

Для широкого круга читателей.

УДК 159.95.

ББК 88.3

ISBN 5-365-00084-6 (рус.) © 2004, Rudolf Haufe Verlag ISBN 3-448-06345-2 (нем.) GmbH et Co. KG

© Омега-Л, 2006

TaschenGuide —

все, что Вы должны знать

Для всех, у кого мало времени и кто хочет знать суть

дела. Для начинающих и профессионалов, которые

желают быстро освежить свои знания.

Вы экономите время и можете эффективно применять

полученные знания на практике.

Авторы излагают каждую тему просто, в доступной форме.

Все разделы структурированы в соответствии с наибо-

лее важными вопросами и проблемами, встречающимися

на практике.

Наглядный план содержания позволяет Вам быстро

и четко ориентироваться в книге.

Подробное руководство «шаг за шагом», системы само-

проверки и полезные советы послужат Вам необходи-

мым инструментом в работе.

Данные издания могут послужить оперативным и нагляд-

ным пособием для рабочих коллективов в различных

организациях и на предприятиях.

Нас очень интересует Ваше мнение! Присылайте свои отзы-

вы и предложения на электронный адрес: info@omega-l.ru Будем рады Вашим откликам.

Предисловие

Простой способ принять правильное

решение

Как решиться?

Какие цели имеют значение?

Время при поиске решений

Семь наиболее распространенных ошибок

Как особенности мышления влияют

на решения

Мышление и принятие решений

«Белые пятна» в нашем мышлении

Пять шагов к правильному решению

1. Постановка вопроса

2. Прояснение цели

3. Выбор возможностей

4. Принятие решения

5. Проверка результата

Техники принятия решений -

помощь в выборе решений

Анализ практической ценности

«Дерево решений»

Контрольные таблицы

«Система нокаута»

«Буриданов осел»

Сценарий «наихудшего случая»

Техники воображения

Автор, «мысленных шляп», по де-Боно

Принятие решений в группе

Литература

Предисловие

С необходимостью принимать решения мы вынуждены

сталкиваться постоянно как в профессиональной, так

и в личной жизни. Это не всегда дается нам легко, по-

скольку во многих случаях мы не можем предвидеть

последствий нашего решения. К тому же от таких реше-

ний порой может зависеть очень многое: наш профес-

сиональный успех, благополучие наших близких или

наше личное благосостояние.

Принять решение — всегда ответственный шаг. Но как же

принять правильное решение? Как свести к минимуму

риск допустить ошибку?

В этом Вам поможет данная книга. Вы узнаете, как при-

нимать решения, когда в нашем мышлении возникают

«белые пятна» и как эти «белые пятна» могут влиять на

наши решения; когда есть смысл принимать спонтанные

решения и когда выбор решения требует сложного и

тщательного подхода. Вы овладеете различными тех-

никами принятия решений и получите большое количе-

ство практических советов, как улучшить Ваши навыки

в этом деле. Единственное, что Вам нужно решить пря-

мо сейчас: стоит ли приобрести данную книгу?

Д-р Матиас Нёльке

Как решиться?

«В прошлом я принял правильное решение

и благодаря этому принял правильное

решение в будущем».

Джордж В. Буш

Каждый день Вам приходится сталкиваться с необхо-

димостью принимать огромное количество решений. Вы

не раз сами это замечали. В самое короткое время Вы

понимали, что нужно делать, и претворяли свое реше-

ние в жизнь.

Допустим, Вы стоите в книжном магазине, раскрыли вот

эту книгу и должны принять одно-единственное ре-

шение: стоит ли Вам купить ее или поставить обратно

на полку? Как Вы поступите в данном случае? Как при-

дете к решению? И будет ли это решение правильным?

Пример

Вы взяли эту книгу в руки и начали читать. В течение следу-

ющих двух минут Вам нужно будет решить, стоит ли ее ку-

пить. Вы подсознательно задаете себе лимит времени. И уже

очень скоро Вы сможете сказать, интересует ли Вас данная

тема, хорошо ли пишет автор, нравится ли Вам данная книга

или нет.

Для этого нужно прочитать выборочно несколько абзацев.

Вы начинаете с первой страницы, листаете дальше и пробе-

гаете глазами какой-нибудь отрывок из середины. Говорит

ли он Вам о чем-то? Затем Вы бегло просматриваете содер-

жание, чтобы знать, чего ожидать от книги. В том случае, если

содержание Вам нравится, смотрите на цену. Возможно, по-

сле этого Вы уже готовы принять решение, но для большей

уверенности раскрываете книгу еще и на последней страни-

це. Тоже подходит? Тогда со спокойной совестью Вы направ-

ляетесь к кассе.

Сделайте правильный выбор!

Цель каждого решения — избавиться от состояния не-

определенности. Речь идет о прояснении, решимости.

К тому же нужно отбросить все лишние, пусть даже и

вполне реальные, альтернативы.

В вышеприведенном примере Вы интуитивно использо-

вали определенную и в данном случае весьма эффек-

тивную стратегию решения — «систему нокаута» (см.

стр. 102): как только какая-либо альтернатива оказы-

вается неподходящей, Вы сразу же отбрасываете ее.

Если бы тема книги Вас не заинтересовала, то Вы даже

не взяли бы ее с полки. Показалось бы скучным вступ-

ление — поставили бы обратно и обратили внимание на

другую книгу. И это вполне понятно, ведь перелистыва-

ние неподходящей книги — бессмысленная трата вре-

мени.

• Вы даете оценку по каждому критерию, причем она

должна быть однозначной. В этом и состоит Ваша главная

цель. Об «отметенных» альтернативах Вам уже не нужно

думать. •

Будьте последовательны в решениях

Тот, кто стремится к совершенству, рискует никогда не при-

нять решение. Во многих случаях важно не стремиться

выбрать наилучший вариант, а с помощью доступных

средств прийти к приемлемому решению, даже если су-

ществует лучшее.

Пример

Семья Шустеров искала себе дом. Они проконсультирова-

лись у специалиста и решили купить его. Через полгода г-жа

и г-н Шустер нашли подходящий коттедж стоимостью 400 тыс.

евро. Для Шустеров это была вполне приемлемая цена. Был

только один недостаток: дом находился довольно далеко от

работы г-на Шустера, но он вполне мог с этим смириться.

Шустеры купили дом и были очень довольны. Однако менее

чем через год они узнали, что на продажу выставлен дом с боль-

шим садом, находится он рядом с работой г-на Шустера, и стоит всего 380 тыс. евро.

Эта новость оказалась весьма неприятной для Шустеров. Од-

нако их первое решение было все же разумным, поскольку

никто из них не мог предвидеть того, что случится в будущем.

Если бы они не купили дом и продолжали ждать или нашли

более подходящий вариант, то все равно в конце концов столк-

нулись бы с той же самой проблемой. Вполне возможно, что

и тогда через некоторое время нашелся бы дом, например, с более подходящими планировкой и расположением.

Как правило, наилучшего выбора не существует — в большин-

стве случаев все альтернативы равноценны. Вы должны быть

верны своему решению.

Решаем быстро, доверяем чувствам

В повседневной практике нам часто приходится прини-

мать решения быстро. Но на их обдумывание у нас, как

правило, просто нет времени. В таких случаях мы пола-

гаемся на свою интуицию. Это имеет как преимущества, так и недостатки.

Согласно классической теории принятия решений этот

образ действий нежелателен. Интуитивные решения

часто имеют следующие слабые стороны.

• При принятии решения мы руководствуемся неиз-

вестными нам критериями. В таком случае мы легче

поддаемся своим нехорошим предчувствиям и пред-

рассудкам, которые разумнее было бы не принимать

во внимание.

• Сам процесс выбора решения не вполне «прозра-

чен». Его сложно объяснить другим, а поэтому им

будет нелегко признать это решение.

• Если решение окажется неправильным, мы едва ли

сможем сказать, в чем была ошибка, и в следующий

раз совершим такую же, поскольку первая ничему нас

не научила.

• Когда мы принимаем сложные решения, мы долж-

ны удовлетворять слишком высоким требованиям и

поэтому более уязвимы для манипулирования.

С другой стороны, решения, при выборе которых мы по-

лагались главным образом на свою интуицию, облада-

ют неоспоримыми преимуществами.

• Все рациональные техники решений оказались не-

подходящими по нескольким критериям. Какое-то

решение показалось нам логичным, но при этом мы

почувствовали: что-то не так. В таких случаях наши

чувства редко нас обманывают.

• С помощью интуиции мы достаточно быстро нахо-

дим решение, которое часто оказывается правиль-

ным или, по крайней мере, допустимым. Таким об-

разом, интуитивные решения весьма эффективны.

• Рациональные техники решений часто требуют боль-

ших затрат времени или работают со значительными

упрощениями, ухудшающими конечный результат.

• Различные признанные техники и модели решений

всегда несколько дистанцируются от конкретного

случая. Они создают иллюзию объективных расче-

тов и решений.

• При принятии важных решений Вы всегда должны про-

верить, как «чувствует себя» Ваше решение. Не обращать

внимание на какие-либо предчувствия весьма неблаго-

разумно. •

Когда стоит использовать общие техники

для принятия повседневных решений

Однако не стоит так однозначно разграничивать интуитив-

ные и рациональные решения. Напротив, они должны

дополнять друг друга. Было бы большой ошибкой пола-

гать, что решение рационально (и правильно) лишь тогда, когда оно разрабатывается только на чисто материаль-

ном уровне и никакие чувства во внимание не принима-

ются. Такое рассуждение, по нашему мнению, неверно.

Однако, с другой стороны, весьма неразумно при выборе

решения полагаться только на свою интуицию. Техники

принятия решений помогают Вам структурировать Ваши

решения, делают путь к ним более «прозрачным» и, таким

образом, Вы можете достичь наилучшего результата.

• Настоятельно рекомендуется использовать техники

принятия решений в тех случаях, когда ситуация не впол-

не ясна, когда от Вашего решения многое зависит или

когда Ваше решение повлияет на других в личном или

профессиональном плане. •

Используйте свои «имплицитные знания»

Наша интуиция подразумевает, что нам известно гораздо

больше, чем мы можем выразить. Это «имплицитное

знание» играет весьма значительную роль в принятии

решения. И тем не менее, как только мы формализуем

процесс поиска решения (с помощью каких-либо тех-

ник, банка данных решений или компьютеризованной

системы), эти знания сразу же вытесняются. Мы обра-

щаемся только к тем знаниям, которые можем предста-

вить в виде какой-либо логической операции или кото-

рые, по крайней мере, можно выразить словесно. Это

так называемые «эксплицитные знания».

При этом «имплицитные знания» ни в коем случае не долж-

ны быть иррациональными или относиться к глубинам

бессознательного. Их нельзя выразить словами, и они

являются неосознанными именно в этом смысле. Все

представления в высшей степени сомнительны.

Активное действие или реакция -

руководите решением

Каждое решение обращено к какой-либо конкретной

проблеме или открытому вопросу. Нужно ли реализо-

вывать предложение сотрудника Кимминга? Как прове-

сти сегодняшний вечер? Нужно ли разрешить исполь-

зование генных технологий в сельском хозяйстве? При-

ведут ли перемены к лучшему? Такого рода вопросы нам

приходится решать постоянно.

Здесь необходимо различать два случая:

• существует некоторая определенная проблема, и Вы

должны своим решением как-то на нее отреагиро-

вать. Это — реактивное решение;

• Вы сами вносите предложение и пытаетесь потом

найти решение. Ваше решение в таком случае про-

активное.

Каждый день мы сталкиваемся с обоими случаями. На-

пример, выбирая блюдо в столовой, Вы решаете реак-

тивно. Или когда один из Ваших сотрудников просит

предоставить ему выходной на следующей неделе, Вы

решаете реактивно, помочь ему или нет.

Вы решаете проактивно, когда раздумываете, стоит ли

улучшить свое знание английского языка, как это луч-

ше сделать: поехать в отпуск в Великобританию, брать

частные уроки или же записаться на курсы? Естествен-

но, Ваше решение относительно того, стоит ли покупать

определенную книгу, тоже в основном проактивно.

В принципе, проективные решения не хуже и не лучше

реактивных. Однако проективные решения в значитель-

но большей степени связаны с такими понятиями, как «не-

зависимость» и «свобода выбора». Высшему руководству

чаще приходится решать проактивно. •

Какие цели имеют значение?

Когда Вы ищете какое-то решение, немалую роль в этом

играет Ваша цель. К тому же эта цель должна быть Вами

неоднократно осознана. Своим решением Вы пытаетесь

достичь этой цели (или даже нескольких целей). Как

только речь заходит сразу о нескольких целях, пути

поиска решений затрудняются, особенно если эти цели

плохо согласуются или даже исключают друг друга.

В таком случае будет разумно структурировать эти цели

и построить иерархию. Как это делается, Вы узнаете из

главы «Пять шагов к правильному решению» (см. стр. 65).

Выявите скрытые цели

Если существует какая-то скрытая цель, выбор решения

значительно затрудняется. Если решение касается только

Вас, с этим, пожалуй, еще можно справиться. В таком

случае Вы сами должны осознать скрытую цель. Однако

когда речь идет о групповом решении, все становится

намного сложнее.

Когда решение принимается в команде

В команде скрытые цели чаще встречаются, их значи-

тельно сложнее обнаружить и почти невозможно «офици-

ально» включить в процесс поиска решения. Нередко

случается, что отдельные члены группы преследуют соб-

ственные цели и не могут открыть их всем, поскольку

эти цели не являются «официальными». Иными словами, даже если бы эти участники были настолько честны, что

сообщили бы всем о своих скрытых целях, проблема

была бы не решена, а скорее, наоборот, усложнена.

Пример

Команда составляет план встреч по проекту. В план нужно

включить дополнительную встречу. Большинство участников

2 заказ 8007

высказываются за вечер четверга. Однако г-жа Хильгенфельд

энергично протестует. Вечерняя встреча принципиально не под-

ходит, поскольку все сотрудники уже будут уставшими и из-

мотанными. Она опирается на цель создать эффективные

условия для встречи, т. е. дать сотрудникам возможность

отдохнуть перед ней.

На самом же деле г-жа Хильгенфельд отклоняет вечернюю

встречу потому, что хочет побыть вечером с семьей. Однако