Читаем Канбан Метод. Улучшение системы управления онлайн бесплатно

Переводчики Михаил Витебский, Алексей Капанадзе

Редактор Вячеслав Ионов

Научный редактор Алексей Пименов, основатель и ведущий тренер компании RealResult

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры А. Кондратова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Ю. Буга

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Наверное, вы слышали о существовании Т-специалистов[1], так вот, это – Т-книга. В ней есть и глубина раскрытия основного предмета, и определенная широта повествования. Понятно, что глубоко в ней рассматривается Канбан Метод – что это такое, как мыслят его приверженцы, советы по применению и т. д. Широту придают другие важные темы. Это, я надеюсь, будет полезно как для тех, кто интересуется методом, так и для тех, кто им уже пользуется, но ищет новые ориентиры.

Я поставил себе задачу рассказать о «гуманном подходе к изменениям (начните с того, что есть сейчас)» не как об инструменте для повышения производительности, а как о методе управления, построенном на прочном фундаменте ценностей – методе, который помогает организациям становиться лучше для работников, клиентов и других заинтересованных лиц.

Важнейшей особенностью этого метода управления является возможность его применения на самых разных уровнях – от отдельного человека и небольшой команды до стратегических бизнес-проектов. Не удивляйтесь, когда мы будем переходить от одного уровня к другому в соседних абзацах, – простота этой процедуры наглядно демонстрирует возможности Канбан Метода.

Я взялся за эту книгу, имея за плечами большой опыт работы менеджером и основательное техническое образование. В последние годы мне довелось руководить проектами по глобальному развитию на четырех континентах, быть исполнительным директором, директором по информационным технологиям и интерим-менеджером. Хотя с тех пор, как мне в последний раз платили за написание компьютерной программы, прошло немало времени, это по-прежнему моя страсть, и даже сейчас я участвую в дискуссиях по архитектуре и проектированию систем.

Естественно, читать эту книгу будет проще тем, у кого есть представление о разработке программного обеспечения, но это совсем не обязательное требование. Аналогичным образом я не рассчитываю на то, что читатели хорошо знакомы с такими подходами, как бережливое производство и аджайл, – мы будем обращаться к ним по мере необходимости. Главное, чтобы у вас было профессиональное любопытство и интерес к творческой интеллектуальной работе и к тому, как сделать ее более эффективной.

Книга состоит из трех частей.

В части I я представляю Канбан Метод (или просто канбан) по-новому, через призму девяти ценностей. Впервые я написал о них в начале 2013 г., и с тех пор им отводится центральное место в моей работе. В конце части I я рассказываю о некоторых новых понятиях – трех повестках и Канбан Линзе. Повестки канбана – это плод сотрудничества с моим другом и коллегой Дэвидом Андерсоном (создателем Канбан Метода), а линза придумана самим Дэвидом.

Часть II всецело посвящена обеспечению широты. Канбан не является ответом на все вопросы – одним из его основных правил является использование моделей. Такая установка ориентирует приверженцев метода на широкое использование любых наработок, например системного мышления, бережливого производства, аджайл-подходов и теории ограничений. Я не собираюсь подробно рассказывать о них, но рассчитываю, что моя канбаноцентричность подтолкнет вас изучить их более глубоко и интегрировать в свое мировоззрение.

Часть III рассказывает о процессе реализации Канбан Метода в организационном контексте. Дэвид называет это «Системным Подходом к Представлению канбана» (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban – STATIK). Процесс является фундаментом нашего обучения методу на базовом уровне. Я модернизировал его, добавив информацию о девяти ценностях и повестках из части I и некоторых моделях из части II.

Думаю, вы заметили, что я выделяю курсивом слова и фразы, используемые в качестве технических терминов, например начните с того, что есть сейчас является первым фундаментальным принципом Канбан Метода, серьезные игры подразумевают нечто четко определенное. Вы найдете большинство этих терминов в словаре. Такие термины, как баланс и клиентоориентированность, выделенные жирным шрифтом, входят в девятку ценностей канбана.

Мой подход к представлению Канбан Метода несколько необычен. Как правило, суть канбана объясняют на примере его фундаментальных принципов и основных практик. Я чуть отступлю от этой традиции и начну с девяти ценностей. В части I каждой из них посвящена отдельная глава. Они идут в следующем порядке: прозрачность, баланс, сотрудничество, клиентоориентированность, поток, лидерство, понимание, согласие и уважение.

Это нисколько не мешает рассказу о принципах и практиках канбана, которые упоминаются в каждой главе.

Для удобства я присвоил четырем Фундаментальным Принципам канбана обозначения от ФП1 до ФП4:

ФП1: начните с того, что есть сейчас.

ФП2: договоритесь об эволюционном развитии.

ФП3: в качестве первого шага проявите уважение к существующим процессам, ролям, обязанностям и служебному положению.

ФП4: поощряйте проявления лидерства на всех уровнях организации – от отдельного работника до высшего руководства.

Таким же образом обозначены шесть Основных Практик:

ОП1: визуализируйте.

ОП2: ограничивайте объем незавершенной работы (Work-in-Progress – WIP).

ОП3: управляйте потоком.

ОП4: сделайте правила работы явными.

ОП5: используйте циклы обратной связи.

ОП6: улучшайте совместно, эволюционируйте через экспериментирование (используя модели и научные методы).

Вместо подробного технического обоснования каждого принципа и практики я хочу представить точку зрения инсайдера, объяснить, как люди, практикующие канбан, – менеджеры, рядовые сотрудники и внешние эксперты – подходят к решению организационных проблем. Ценности помогают сосредоточиться на сути принципов и практик и упростить их адаптацию к потребностям текущей ситуации.

В последней главе части I девять ценностей представлены в разбивке по трем повесткам и вводится еще один полезный инструмент – Канбан Линза.

Мы находимся на одном из верхних этажей нашего сверкающего нового офиса, выходящего на вокзал Ньюгати в Будапеште. На часах 9:30, и традиционный стендап митинг в полном разгаре. Все оживлены больше обычного в предвкушении похода через дорогу за кофе и пирожными, чтобы отпраздновать наш последний этап «обучения». Я угощаю – накануне я оставил текущую сборку программы на несколько часов без внимания, а ИТ-директор не должен так поступать.

Но сначала нам нужно решить более важный вопрос. Тибора и Мате волнует карточка (стикер желтого цвета), которая вот уже несколько дней красуется в столбце «Выполнено» на доске нашей команды. В разговор вмешивается Ди, предлагая свою помощь: он уверен, что сможет убедить отдел эксплуатации в том, что новая ценовая кривая, представленная этой застрявшей карточкой, более надежна, чем старая. Можно ожидать, что она будет реализована в производстве через день-два. Предложение Ди с благодарностью принимается, и мы переходим к следующей карточке.

Этих нескольких моментов достаточно для того, чтобы продемонстрировать первую ценность канбана – прозрачность.

Любой может видеть наш рабочий процесс на большой доске. К ней прикреплены карточки, каждая из которых представляет рабочий элемент. Карточки располагаются в столбцах, которые обозначают этапы выполнения работы («Выполнено» – это один из этапов) или стадию нашего глобального производственного процесса.

Мы понимаем важность регулярной обратной связи и проводим стендап митинги.

Мы сформулировали ряд правил, которые определяют нашу работу, причем большинство их вывешены рядом с доской. Одно из них гласит, что разработчики отвечают за выполнение рабочих элементов до тех пор, пока не получат обратную связь от пользователя о том, что они сделали то, что нужно. Второе правило подчеркивает, что обучение – особенно такую его форму, как «я больше не сделаю подобную ошибку», – следует подкреплять пирожными.

Описанные события происходили в 2009–2010 гг., когда Дэвид Андерсон собирал отзывы о только что сформулированных им фундаментальных принципах и основных практиках Канбан Метода. Мы – это люди вроде меня, которые уже применяли эти идеи, – обсуждали и уточняли их в нашем групповом мейл-листе. Через несколько недель наши отклики вошли в «синюю книгу» Дэвида[2]. У нас появился документально зафиксированный метод!

Прозрачность – главная ценность канбана. С нею связаны три из шести основных практик:

ОП1: визуализируйте;

ОП4: сделайте правила работы явными;

ОП5: используйте циклы обратной связи.

Рассмотрим их по порядку.

Практика, выраженная единственным словом «визуализируйте», кажется не совсем конкретной. Однако большинство действий, связанных с Канбан Методом, осуществляется с использованием конкретного средства визуализации – канбан-доски. Эти доски необходимы для реализации канбан-системы – визуальной системы управления производством, которая имеет ряд очень полезных свойств. Мы подробно рассмотрим их в последующих главах, а сейчас сосредоточимся на визуальных аспектах.

Если бы мы использовали электронную доску, то она, возможно, выглядела бы, как показано на рис. 1.1.

Вместо стикеров на доске используются иконки, которые можно перемещать по экрану. Независимо от вида доски (электронная или физическая) стикеры или иконки называются японским словом «канбан», что можно перевести как «визуальный символ». Мы предпочитаем оперировать более привычными терминами карточка (или тикет – я использую эти два термина взаимозаменяемо) и рабочий элемент, причем под первым понимается визуальное представление, а под вторым – содержание.

В этой книге рабочие элементы представляют собой четко определенные элементы интеллектуальной работы, например характеристики продукта, который надо создать, или заявки на обслуживание, которую необходимо выполнить. Они не обязательно связаны с разработкой программного обеспечения – мы видели примеры использования метода юристами, отделами кадров, отделами продаж и генеральными директорами. Во всех этих случаях большая часть работы выполняется в головах или в компьютерах сотрудников. Без доски работа остается невидимой.

Это может показаться банальным, но очень важно, чтобы карточки были подвижными. Их перемещают из одного столбца в другой по мере выполнения рабочего элемента. Это позволяет моментально увидеть объем незавершенной работы на любом этапе выполнения проекта. Попробуйте сделать такое с помощью плоского списка задач!

Если размер доски достаточен, а сами карточки яркие, то можно видеть ситуацию даже из противоположного конца комнаты:

 какая работа блокирована (в ожидании чего-либо);

 кто над чем работает;

 какие виды работ выполняются и в каком соотношении;

 какой объем работы имеется на каждом этапе выполнения.

Когда вся эта информация постоянно на виду, очень быстро понимаешь, как должны идти дела. Освоив такой подход, сразу видишь, когда появляются отклонения от нормы и требуется вмешательство или коррективы.

В канбане цель визуализации и других форм прозрачности двояка – показать необходимость действия и помочь сделать правильный выбор. Это работает на двух уровнях:

 действие в форме работы, которую необходимо выполнить; правильный выбор рабочего элемента, которому нужно внимание;

 действие в форме изменений в системе; правильный выбор при обосновании изменения, определении его масштабов и внедрении.

Как вы будете реагировать, когда доска показывает, что не все идет как надо? Ниже перечислены несколько вариантов ответов, типичных для руководителя или наставника:

1. Не стоит волноваться, все обойдется, как обычно.