Читаем Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок онлайн бесплатно

Вдохновленные

Марти Каган

Продуктовый маркетинг по любви

Мартина Лаученгко

Создающие ценность

Марти Каган, Крис Джонс

Бизнес-трансформация

Марти Каган при участии Ли Хикман, Кристиана Идиоди, Криса Джонса и Джона Мура

Оригинальное название:

Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products

На русском языке публикуется впервые

Книга рекомендована к изданию Кириллом Гурбановым

Каган, Марти

Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок / Марти Каган, Крис Джонс; пер. с англ. Л. Головиной. — Москва: МИФ, 2026. — (Метод Кремниевой долины).

ISBN 978-5-00250-797-9

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © 2021 by JohnWiley & Sons, Inc.

All rights reserved.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2026

В моей первой книге «Вдохновленные»[1] шла речь о том, как сильные продуктовые команды в лучших продуктовых компаниях используют современные методы исследования продукта, чтобы решать сложные проблемы так, как нравится клиентам, продолжая при этом работать на благо своего бизнеса.

Эта книга открыла мне и моим партнерам по SVPG (Silicon Valley Product Group) двери во многие организации за пределами Кремниевой долины.

И мы сделали удивительное открытие: во многих компаниях, даже там, где стремятся создавать по-настоящему технологичные продукты и услуги, продуктовым командам часто не позволяют работать так, как те считают необходимым.

Мы поняли, что дело не только в методах, которые сильные продуктовые команды используют для поиска и создания успешных продуктов. Различия между тем, как работают выдающиеся продуктовые компании и все остальные, лежат гораздо глубже.

Картина, которую мы увидели в этих компаниях, была довольно-таки неприглядной.

Многие компании до сих пор сохраняют старое IT-мышление в отношении технологий, видят в них скорее необходимые издержки, а не главный инструмент развития бизнеса, как это должно быть. Сотрудники технологической команды, согласно такому подходу, в буквальном смысле обслуживают бизнес, а менеджеры по технологиям и руководители помогают им выполнять эту задачу. Либо технологии вовсе задвигаются на задний план и передаются какому-нибудь цифровому бизнес-подразделению. Технологические команды отрезаны от реальных клиентов — по факту их вынуждают считать клиентом любого стейкхолдера.

Если компании и уделяют время обучению технологических команд и раскрытию потенциала каждого ее участника, то крайне мало. Менеджеры, если и хотят заниматься коучингом, то часто не обладают для этого необходимым опытом. Проблемы, таким образом, остаются нерешенными.

В большинстве из этих компаний признают, что имеющийся персонал не соответствует их потребностям, но придерживаются совершенно неверных представлений о том, как это исправить и чем руководствоваться в поиске специалистов по работе с продуктом. В этом случае проблемы также остаются нерешенными.

В этих компаниях редко существует вдохновляющее, привлекательное и убедительное видение продукта. Возможно, таковое у них и было на ранних этапах работы, но после ухода основателей оно потускнело. Поэтому у специалистов технологических команд создается впечатление, что они работают на «фабрике фич» (когда на первом месте количество новых, и часто бесполезных, релизов, а не реальные запросы клиентов).

Принцип распределения сотрудников технологических компаний по командам не создает у них впечатления, что они делают нечто значимое. Им кажется, что они мало что могут самостоятельно, без вмешательства со стороны других команд, что они лишь винтики в огромном механизме.

Было бы несправедливо утверждать, что у большинства таких компаний слабая стратегия продукта. Поскольку, по правде говоря, у большинства из них никакой стратегии продукта вовсе нет. Они просто стараются удовлетворить интересы и потребности едва ли не каждого стейкхолдера, используя те персонал, время и навыки, что у них есть.

В большинстве этих компаний слышали, что Google и другие используют такую методику управления, как OKR (Objectives and Key Results, то есть «цели и ключевые результаты»). Генеральные директора просмотрели соответствующее видео или прочитали книгу и решили, что все не так уж и сложно. В результате методику приняли на вооружение, наложив ее на уже существующие планы выпуска продукта и культуру производства, — и каждый квартал по несколько недель уделяют составлению дорожной карты, которую до конца квартала по сути игнорируют. Большая часть команд при этом полагают, что такая методика не приносит практически никакой пользы.

Взаимоотношения между технологическими командами и остальными звеньями бизнеса складываются не очень хорошо. У стейкхолдеров и руководства компаний мало или совсем нет доверия к технологическим командам. А члены технологических команд чувствуют себя недооцененными наемными работниками, находящимися в подчинении у бизнеса.

Хуже всего то, что команды не имеют прав и возможностей одновременно и решать проблемы теми способами, которые нравятся клиентам, и работать на благо своего бизнеса. Ситуация складывается так, что они не несут ответственности за результаты своей работы.

Менеджер по продукту (МП), в сущности, — это менеджер проекта, руководящий процессом контроля за бэклогом, то есть списком приоритетных функциональностей продукта. А задача дизайнеров и инженеров — просто разрабатывать функции, указанные в дорожной карте продукта, и писать код.

Мотивация команды в данном случае низкая, чувство сопричастности к созданию чего-то значительного — минимально, инновации появляются редко.

Легко понять, почему так много подобного рода компаний находятся на пороге краха. В их работе ничего не напоминает то, как создается продукт в сильных продуктовых компаниях[2].

Особенно поражает меня то, что методы работы более успешных компаний и секрет их финансового благополучия отнюдь не являются тайной за семью печатями. Отсюда возникает закономерный вопрос: в чем же здесь тогда дело?

Как подсказывает мой опыт, дело не в том, что компании не хотят трансформироваться, а в том, что трансформация — сложный и трудный процесс, а они просто не представляют, как ее осуществить. А может быть, даже не понимают, что вообще означает трансформация.

Что им реально нужно сделать — это перейти к модели продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.

Сам этот термин можно не использовать, можно даже не знать, что существуют разные типы технологических команд.

Но если вы и ваша организация узнали себя в этом описании, я должен поделиться с вами рядом соображений, которые отражают суровую правду жизни:

• Во-первых, учитывая ваши методы работы, у вас крайне мало шансов добиться в бизнесе значимых результатов, не говоря уже о создании инновационных продуктов.

• Во-вторых, ваши клиенты представляют собой заманчивую цель для вашего конкурента, который работает иначе (например, Amazon) и знает, как делать продукты, которые нравятся клиентам, при этом не забывая о своей выгоде.

• В-третьих, по большому счету вы зря тратите таланты и потенциал своего персонала, а ваши лучшие сотрудники — те, которых вам нужно удержать и обеспечить их процветание, — с немалой долей вероятности вас покинут.

• Наконец, если вы думаете, что, перейдя на «гибкую методику», методологию Agile, вы уже осуществили некую форму цифровой трансформации, увы, я должен вам сообщить, что вы еще даже не начинали.

Надеюсь, вы читаете эту книгу потому, что убеждены — должно быть более эффективное решение ваших проблем.

И оно действительно есть.

В этой книге я хочу подробно остановиться на различиях между тем, как лучшие компании создают высокотехнологичные продукты, и тем, как создают свои продукты большинство компаний.

Эти различия носят фундаментальный и впечатляющий характер.

Безусловно, различия кроются и в самой продуктовой культуре, однако сильные компании чаще всего формируют свою продуктовую культуру по-разному, следовательно, дело не только в этом.

Возьмем Amazon, Google, Apple и Netflix. Я могу с уверенностью сказать, что это очень сильные продуктовые компании, которые годами последовательно внедряют инновации, тем не менее у каждой из них есть своя, отличная от других культура.

Я продолжаю считать, что культура исключительно важна, но есть и нечто более фундаментальное, что отличает великие продуктовые компании от всех остальных.

Все зависит от взглядов на роль технологий, от целей, которые ставятся перед людьми, работающими на основе технологий, и от представлений о том, как эти люди должны взаимодействовать ради успешного решения проблем.

Неслучайно и то, что, несмотря на все различия в продуктовой культуре, у этих четырех компаний есть то, что их объединяет.

В книге я постараюсь отделить ту составляющую культуры этих компаний, которая скорее является отражением личности их основателей, от той, что необходима для стабильного развития инновационного процесса.

Я хочу поделиться усвоенными мной уроками касательно того, что отличает лучших от всех остальных.

Что связывает многие из лучших продуктовых компаний? Одна выдающаяся личность — легендарный наставник Билл Кэмпбелл. Билл занимался в буквальном смысле слова индивидуальным коучингом топ-менеджеров и основателей компаний Apple, Amazon, Google, а также ряда других в годы их формирования.

Чтобы понять суть взглядов и ценностей Билла, приведу мою любимую цитату о роли лидерства в сильной продуктовой компании:

Лидерство — это признание того, что в каждом человеке есть величие, и ваша задача — создать благоприятную среду, в которой это величие могло бы проявиться.

Данная книга посвящена выявлению и описанию факторов, которые создают подобную среду, и мой настоятельный совет — подумать о применении этих важных практик и моделей поведения в вашей работе.

Заметьте, я не утверждаю, что эти сильные продуктовые компании являются образцами добродетели. Все они неоднократно подвергались справедливой критике за некоторые свои стратегии и практики[3].

Но когда речь заходит об их способности к стабильным инновациям, нужно отметить, что все четыре компании доказали свою компетентность в данной сфере, и я убежден в том, что у них можно многому научиться.

По сути, я вижу три важнейших различия между наиболее сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.

Первое в том, как компания представляет роль технологий.

Второе касается роли, которую играют лидеры продукта.

Третье в том, как компания видит цель работы продуктовой команды — менеджеров продукта, продуктовых дизайнеров и инженеров.

Рассмотрим подробнее каждое из них.

Существует фундаментальное отличие сильных компаний от большинства других — оно в том, как в них видят роль и цель использования технологий.

На базовом уровне подавляющее большинство компаний рассматривают технологии как неизбежные расходы. Они понимают их важность, но относятся к ним скорее как к цене, которую приходится платить за ведение бизнеса. Если есть возможность передать эту сферу бизнеса на аутсорсинг, тем лучше. По сути, они не считают себя частью бизнеса высоких технологий. Они полагают, что занимаются бизнесом в сфере страхования, или банковским бизнесом, или бизнесом, связанным с транспортными перевозками, или еще каким-то. Разумеется, они нуждаются в неких технологиях для осуществления своей деятельности, однако отводят им подчиненную роль по отношению к «главному делу».

Вследствие этого технологические команды в большинстве компаний существуют для того, чтобы обслуживать бизнес. Именно эту фразу вы слышите чаще всего. Однако, хоть это и не признается открыто, в итоге разные подразделения «бизнеса» запускают в производство и продвигают то, что фактически разработано продуктовыми командами.

В сильных продуктовых компаниях технологии не рассматриваются как издержки — фактически они и есть суть бизнеса. Технологии дают возможность создавать и повышать потребительские свойства продукта и услуг, предоставляемых клиентам. Технологии позволяют решать проблемы в интересах клиентов такими способами, которые в данный момент необходимы.

Неважно, что представляет собой продукт или услуга — страховой полис, банковский счет или экспресс-доставку посылок, — основой этого продукта теперь становятся высокоэффективные технологии.