Читаем Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство онлайн бесплатно
Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство
Ясным и простым языком эта книга учит менеджеров искусству Ситуационного руководства - простой системе, которая отвергает стандартное правило управления - относиться ко всем служащим одинаково. Вы поймете, почему в вопросах управления так важно исповедовать индивидуальный подход к каждому подчиненному, знать, когда нужно делегировать полномочия, когда помочь, а когда и приказать, как правильно выбрать стиль руководства в отношении того или иного работника и каким образом приемы Одноминутного управления позволят вам лучше управлять людьми и лучше их мотивировать. Эта замечательная, практичная книга является бесценным учебником творческого, индивидуализированного подхода, позволяющего извлечь из своих подчиненных все самое лучшее, на что они способны, и добиться наилучших итоговых результатов для своей организации.
Кеннет Бланшар , Патриция Зигарми , Дреа Зигарми
Деловая литератураСимвол
Введение
Визит предпринимательницы
Как достичь успеха
Иной взгляд на управление
Разный подход к разным людям
Стиль руководства в восприятии окружающих
Гибкость стиля руководства
Четыре
Наилучшего стиля руководства нет
Думайте, прежде чем действовать
Развитее навыка диагностики
Соответствие стиля руководства уровню развития
Ситуационное Руководство и Одноминутное Управление
. Разные подходы к одному и тому же человеку
Развитие компетентности и преданности
Решение проблем
Объясняйте то, что делаете
Партнерство
Позитивное отношение к людям
Становление
Об авторах
Содержание
D
к® -
®|
ДНО„
минутный
Менеджер
и Ситуационное руководство
КеинетБланшар Патриция Зигарми Дреа Зигарми
у
ПШ’ДЗН Минск 2002
УДК 316.6 ББК 60.55 ' Б68
Перевёл е английского 27.
Художник обложки
Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладывавшее им на воспроизведение всей книги или любой её части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.
Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д.
Б68 Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство
ISBN 98ЗД38-568-Х
Эта книга снабдит Вас знаниями, необходимыми для того, чтобы создать из своих окружающих победоносную команду.
Для широкого круга читателей.
УДК 316.6 ББК 60.35
ISBN 985-438-568-Х (рус.) © Перевод. Оформление.
ООО «Попурри», 2001
-3 (англ.) © 1985 by Blanchard Management Corporation
Символ Одноминутного Менеджера — изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов — призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно
В этой истории с Одноминутным Менеджером предпринимательница жалуется на тот факт, что в ее организации не хватает преданных и талантливых исполнителей. В результате ей приходится выполнять большую часть работы самой. Она просит совета у Одноминутного Менеджера, который предлагает ей работать «умнее, а не усерднее». В процессе беседы Одноминутный Менеджер учит предпринимательницу использовать принцип «разных подходов к разным людям» и стать Ситуационным Руководителем.
Ситуационное Руководство за последние 30 лет признано во всем мире как практичный и простой для понимания и применения подход к управлению людьми. Мы с Полом Херси впервые подробно описали Ситуационное Руководство как «жизненную теорию руководства» в своей книге «Управление поведением организаций: использование человеческих ресурсов», которая выдержала четыре издания. С тех пор принципы Ситуационного Руководства изучают менеджеры большинства крупнейших компаний и новых быстрорастущих предприятий. Таким образом, совсем не случайно третью книгу из Библиотеки Одноминутного Менеджера мы посвятили Ситуационному Руководству.
Те из вас, кто уже знаком с концепцией Ситуационного Руководства, заметят, что в первоначальную модель мы внесли множество изменений, отражающих наш опыт и идеи менеджеров, с которыми нам приходилось общаться. Эта книга знаменует собой новой поколение менталитета Ситуационного Руководства, и потому эту концепцию мы называем
Пэт, Дреа и я надеемся, что вы будете перечитывать эту книгу до тех пор, пока новый стиль руководства не станет вашей второй натурой, кем бы вы ни являлись — менеджером или родителем.
Посвящается
за его гениальный и творческий вклад в развитие концепции Ситуационного Руководства и в развитие
прикладных наук о поведении
>
Однажды Одноминутному Менеджеру позвонила женщина, назвавшаяся предпринимательницей. Он обрадовался, услышав это, поскольку знал, что страна переживала предпринимательский бум и зна’чительную долю новых предприятий создавали женщины.
Предпринимательница объяснила, что столкнулась с проблемой поиска работников, которые были бы готовы работать с таким же упорством, как она сама.
— Мне приходится делать все самой. Я чувствую себя «одиноким рейнджером», — сказала она.
— Вам нужно только одно, — ответил Одноминутный Менеджер, — научиться делегировать обязанности.
— Но мои люди не готовы к этому, — сказала предпринимательница.
— Значит, вам нужно обучить их, — произнес Одноминутный Менеджер.
— Но у меня нет времени, — возразила предпринимательница .
— Если так, — усмехнулся Одноминутный Менеджер, — то у вас действительно проблема. Может быть, зайдете после обеда? Поговорим.
Когда в тот день предпринимательница прибыла
— Спасибо, что согласились встретиться со мной, — сказала она, войдя вместе с Одноминутным Менеджером в его кабинет.
— Это вам спасибо, — проговорил Одноминутный Менеджер. — Я слышал, вы добились больших успехов во многих своих начинаниях. Что, по-вашему, нужно, чтобы достичь успеха?
П
— Это очень легко, — улыбнулась предпринимательница. — Все, что нужно, — это работать полдня — либо первые двенадцать часов, либо вторые двенадцать часов.
Посмеявшись, Одноминутный Менеджер произнес:
— Я не спорю, что количество времени и усилия, которые вы вкладываете в свою работу, имеют большое значение, но боюсь, слишком многие ошибочно полагают, что существует прямая связь между количеством труда и уровнем успеха — чем больше времени вкладываешь, тем большего успеха добьешься.
— Я так и думала, что вы это скажете, — ответила предпринимательница. — Я знаю, что одна из ваших любимых поговорок...
I
у
*
— Точно, — сказал Одноминутный Менеджер. — И прежде чем мы начнем разговор о моих идеях насчет умной работы, позвольте задать вам один вопрос.
— Задавайте,— ответила предпринимательница.
— -Вы называете себя предпринимательницей, — произнес Одноминутный Менеджер. — Что это означает для вас?
Предпринимательница улыбнулась:
— Один мой друг однажды очень красиво описал, что значит быть предпринимателем. Он сказал, что как-то поднялся со сврим вице-президентом на вершину холма, возвышавшегося над городом. Оттуда открывался великолепный вид. И он сказал вице-президенту: «Видите гребень вон там? Отличное место для постройки дома, правда?» Вице-президент согласился. «А представьте, что чуть правее будет пруд», — сказал мой друг. «Потрясающе», — сказал вице-президент снова. «А как насчет теннисного корта слева?» — спросил мой друг. -«Здорово», — поддакнул вице-презид&нт. «И вот что я вам скажу, — продолжал мой друг. — Если вы будете продолжать работать так усердно и достигать всех целей, которые мы ставим перед собой, я гарантирую вам, что однажды все это станет моим».
— Прекрасно, — произнес Одноминутный Менеджер, широко улыбаясь. — Полагаю, эта история высвечивает и некоторые ваши проблемы с управлением людьми и их мотивацией.
— Что вы имеете в виду? — спросила предпринимательница.
— Позвольте, я объясню это следующим образом, — сказал Одноминутный Менеджер. — Я бы представил вашу организацию как своего рода пирамиду, на вершине которой располагаетесь вы как главный управляющий, внизу располагаются исполнители, а посредине — несколько уровней управления.
— Да, именно так она и организована, — подтвердила предпринимательница. — И в этой пирамидальной конструкции есть что-то плохое?
— Нет, — сказал Одноминутный Менеджер. — В такой модели организации ничего плохого нет. Проблема начинается, когда вы мыслите пирамидально.
— Я что-то не улавливаю, — сказала предпринимательница .
— Когда вы мыслите пирамидально, — продолжал Одноминутный Менеджер, — вы предполагаете, что все сотрудники организации работают на человека, располагающегося выше их на служебной лестнице. В результате вы считаете, что менеджеры ответственны за планирование, организацию работы и оценку всего, что происходит в фирме, а их подчиненные просто реагируют на директивы управляющих. Таким образом, люди вроде вас приходят к мысли, что всю работу выполняют менеджеры.
— А как надо? — спросила предпринимательница.
— Я предпочитаю перевернуть пирамиду основанием вверх, чтобы все высшее руководство оказалось внизу, — сказал Одноминутный Менеджер. — При этом происходит незаметное, но очень мощное переключение ответственности.
— Иными словами, вы хотите сказать, что менеджеры должны работать на своих подчиненных, а не наоборот?
— Именно так, — подтвердил Одноминутный Менеджер. — Если вы считаете своих работников ответственными и что ваша работа — реагировать на их запросы, вы действительно стараетесь обеспечить их всеми ресурсами и условиями труда, необходимыми для достижения согласованных с вами целей. Тогда вы понимаете, что ваше дело — не выполнять всю работу самой или сидеть и ждать, пока кто-нибудь из работников не попадется на ошибке, а засучить рукава и помочь им победить. Если они побеждают, то и вы побеждаете.
— Но я же вам сказала, — возразила предпринимательница, — что у меня нет времени реагировать на все нужды моих людей.
— А вам и не нужно тесно сотрудничать со всеми своими работниками, — сказал Одноминутный Менеджер. — Только с теми, кто нуждается в помощи.
— Вы хотите сказать, что я должна по-разному относиться к своим работникам? — удивилась предпринимательница.
— Совершенно верно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Мы исповедуем такой принцип:
4
— Если это правда, — произнесла предпринимательница, — как вы по-разному подходите к своим людям?
— Почему бы вам не поговорить с кем-нибудь из них? — спросил Одноминутный Менеджер. — Они смогут рассказать вам о моих различных стилях руководства.
— Стилях руководства? — переспросила предпринимательница.
— Стиль руководства — это способ вашего сотрудничества с окружающими, — сказал Одноминутный Менеджер. — Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей.
— Стиль руководства — это то, что вы думаете о своем поведении, — спросила предпринимательница, — или то, что о нем думают окружающие?
Т*
— Я объяснил бы это так, — ответил Одноминутный Менеджер. — Если вы считаете себя сопереживающим, ориентированным на людей менеджером, но ваши люди считают вас суровым, ориентированным на выполнение работы человеком, на чье восприятие реальности они будут опираться — на ваше или на свое?
— Очевидно, на свое, — ответила предпринимательница.
— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — То, как вы воспринимаете свое поведение, конечно, интересно, но на самом деле оно говорит лишь о том, что вы
— Звучит заманчиво, — сказала предпринимательница. — Но, полагаю, вы не захотите помочь мне решить, с кем конкретно мне следует поговорить.
— Нет, — усмехнулся Одноминутный Менеджер. — Как вы знаете, я редко принимаю решения за своих людей.
Сказав это, он позвал свою секретаршу, миссис Джонсон. Через несколько мгновений она вошла в кабинет и протянула предпринимательнице список с шестью именами.
— Вот список людей, которые подотчетны мне, — сказал Одноминутный Менеджер. — Выбирайте любого. Разговаривайте, с кем хотите.
— Позвольте мне начать с Ларри Маккензи, — сказала предпринимательница, заглянув в список. — А потом он проводит меня к остальным, с которыми я захочу повидаться.
— Обязательно проводит, — ответил Одноминутный Менеджер, улыбаясь.
— Миссис Джонсон покажет мне дорогу, — сказала предпринимательница. — Увидимся позже.
— Буду ждать, — произнес Одноминутный Менеджер.
Направляясь к кабинету Маккензи, предпринимательница была очень довольна собой. Она была рада, что решила обратиться к Одноминутному Менеджеру. «Кажется, здесь я научусь чему-нибудь полезному», — подумала она про себя.
Маккензи оказался рассеянного вида мужчиной тридцати с небольшим лет. В компании он занимал должность директора по подготовке и обучению персонала.
После обмена приветствиями Маккензи перешел прямо к делу.
— Насколько
— Я хотела бы узнать, как Одноминутный Менеджер обращается с вами, — ответила предпринимательница. — Вы назвали бы его менед-жером-партнером? Я много читала о партнерском управлении.
— Наши отношения далеки от партнерских, — произнес Маккензи. — На самом деле он только приказывает. Подготовка и обучение персонала — его детище. Поэтому моя работа, в сущности, состоит в реализации его идей.
— Он поручает вам задания и оставляет наедине с ними? — спросила предпринимательница.
— Нет, — ответил Маккензи. — Он поручает мне задания, а потом очень тесно работает со мной. Я фактически являюсь продолжением
— И вам это нравится? — удивилась предпринимательница. — Мне это кажется автократией.
— Это не так, — сказал Маккензи. — Я занял эту должность лишь три месяца назад, до этого я работал в отделе кадров. Я воспользовался возможностью заняться подготовкой и обучением персонала, потому что знал, что совместная работа с Одноминутным Менеджером позволит мне основательно овладеть этой специальностью. В управлении людьми и подготовке кадров он считается настоящим профессионалом. Поэтому, работая со мной, он помогает мне планировать то, что он хотел бы, чтобы делал я. Он очень четко разъясняет мне, чего он от меня хочет, и я всегда знаю, что он думает о моей работе, так кдк мы встречаемся довольно часто.
— Как вы думаете, юн когда-нибудь позволит вам принимать решения самостоятельно? — спросила предпринимательница.
— Конечно, — ответил Маккензи. — Когда я научусь работать. Вы ведь знаете, как трудно принимать верные решения, когда так мало знаешь о своей работе. Пока что я очень рад, что Одноминутный Менеджер готов так глубоко вникать в мою деятельность. Мне очень нравится моя работа, и когда я приобрету некоторый опыт, круг моей ответственности обязательно расширится.
— Одноминутный Менеджер всеми управляет так же, как вами? — спросила предпринимательница.
