Читаем Радикальный стартап: 12 правил бизнес-дарвинизма онлайн бесплатно
Радикальный стартап: 12 правил бизнес-дарвинизма
Сформулированная еще Дарвином теория естественного отбора верна не только для живой природы, но и для бизнеса – лучше других себя чувствуют те компании, которые быстро и точно оценивают рыночные возможности, не боятся радикально новых идей, процессов, продуктов. Для стартапов это верно вдвойне: новой фирме нужно дать потребителю что-то совершенно новое, запоминающееся, оригинальное, – и, если подойдете к делу с умом, на вас посыплется сказочное богатство. Чтобы этому научиться, достаточно следовать всего 12 простым правилам. Книга адресована предпринимателям, а также менеджерам, инвесторам и широкой аудитории.
Деловая литература / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнесРедактор
Руководитель проекта
Корректор
Компьютерная верстка
Дизайн обложки
Иллюстратор
© Andy Kessler, 2011
© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», «От издателя», 2012
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Издано с разрешения Portfolio, подразделения Penguin Group (USA), Inc.
В среде российских венчурных инвесторов сложилось устойчивое мнение по поводу того, что достойных для инвестирования инновационных проектов в России катастрофически не хватает. «Да их просто нет!» – скажет вам любой венчурист, все последние годы занимавшийся поисками таких «жемчужин».
В свою очередь, инновационные предприниматели давно страдают от катастрофической, по их мнению, нехватки денег на венчурном рынке. «Хороших проектов сколько угодно, – говорят они, – но средств под них не найти».
Понятно, с чем связан этот концептуальный разрыв, существующий с самого начала венчурного рынка в России: венчурные инвесторы и предприниматели по-разному понимают, что можно считать хорошим инновационным проектом, достойным инвестирования.
Энди Кесслер, поработавший и биржевым аналитиком, и инвестиционным банкиром, и венчурным инвестором, успел многое узнать об успешных стартапах. Даже о сверхуспешных, таких, как начинания Майкла Делла, Стива Джобса и Марка Цукерберга. Кесслер сумел разглядеть потенциал этих людей задолго до того, как о них узнал весь мир. И именно таких людей он называет Свободными радикалами.
Свободные радикалы – это те, кто изобретает будущее, кто выдвигает новые революционные идеи, меняющие способы поведения и потребления. При этом «революционеры» не только создают богатство для себя (и для поверивших в них инвесторов), но и улучшают окружающий мир, повышая общий уровень жизни. Реализованные ими идеи в течение многих десятилетий обеспечивают благосостояние и тем, кто продает, и тем, кто покупает. Это идеи, генерирующие прогресс.
Каждый инвестор всю свою «венчурную» жизнь ищет такие идеи. В них он бы с радостью вложил деньги. Впрочем, так поступил бы каждый, даже не будучи профессиональным инвестором. И если инвестору такие проекты не попадаются, ему кажется, что достойных стартапов нет вообще.
Но как и где их искать? Ведь никто еще не составлял свод правил для поиска идей, несущих колоссальный потенциал изменения мира. Этот пробел и попытался восполнить Энди Кесслер, проанализировавший свой опыт и разработавший 12 правил (плюс дополнительное 13-е) поиска и становления Свободных радикалов.
Надеемся, что эти радикальные правила помогут и инвесторам в поисках своей «жемчужины», и предпринимателям в поисках своего места в жизни.
Если, прочтя название книги, вы решили, что перед вами – правила создания своего бизнеса, то вы здорово просчитались. Это не руководство, а манифест, воззвание, прокламация!
Задорный, самонадеянный до наглости и при этом весьма популярный в деловых кругах автор не признает авторитетов, походя пинает столпов американского бизнеса, смешивает в одну кучу Рокфеллера, Вандербильта и Цукерберга. Политкорректные формулировки – не для него: «Коллективизм придуман для идиотов». А его «правила» – и не правила вовсе. Это скорее принципы действия экономики вообще и бизнеса в частности.
При этом в каждом из них по отдельности ничего особо нового нет – как и в самой идее бизнеса. Возьмите немного Малкольма Гладуэлла (хотя Кесслер его демонстративно опровергает), немного Криса Андерсона, разбавьте это риторикой в духе Айн Рэнд – и в результате получится… даже не теория, а скорее философия экономики XXI в.
В ее рамках можно и объяснить очень многое – да почти все, вплоть до причин развала СССР, – и предсказать будущее. Но это – побочный эффект, а главное – увязанный в определенную систему набор трендов, определяющих успех современного бизнеса. В этой системе традиционные понятия получают новое звучание, а традиционные герои – новый имидж: так «стальной магнат» Карнеги и «король демпинга» Вандербильт становятся образцовыми стартаперами.
Главным агентом такой экономики по Кесслеру является Свободный радикал – предприниматель, нацеленный на долговременное приумножение богатства, т. е. создание товара или услуги, которые будут пользоваться все более широким спросом за счет постоянного падения цены. В основе этого процесса лежат креативность (своя или чужая) и предприимчивость, не скованная ни жаждой мгновенной наживы, ни громоздкой системой морально-этических обязательств вроде заботы об окружающей среде. Свободный радикал – это движитель экономики и общества в целом.
Архетип такого Свободного радикала – Том Сойер. Помните эпизод с покраской забора? Сам Том даже не притронулся к кисти – за него все сделали соседские мальчишки, попутно обогатив Тома стеклянными шариками, перьями и прочими ценностями. Как Том этого добился? Да просто – он создал «песочницу, в которой смогли играть другие».
Эта в целом нехитрая идея позволяет Кесслеру стратифицировать общество по принципу «Созидатели против Исполнителей и всех остальных». В итоге выстраивается жесткая иерархия – по степени ценности индивида, т. е. по степени его вклада в развитие этого общества. Социализм? Ничего подобного – жесточайший, звериный капитализм.
После кризиса автор, воспевающий экономику услуг и демонстративно противопоставляющий «скучную» добывающую промышленность интернет-сервисам, выглядит белой вороной. Но ему не привыкать. Он легко подменяет эффективность продуктивностью, заранее радуясь неизбежному недоумению читателя. В этом месте тот точно должен остановиться и задуматься: «Что мне пытается впарить этот пройдоха?» А задумавшийся читатель – уже благодарный читатель.
Тем более что, отвечая на возникающие вопросы, он может прийти к довольно неожиданным выводам. Например о том, что социальная ответственность бизнеса заключается не только (и не столько) в создании рабочих мест, освоении федерального бюджета или – даже сказать страшно! – исправном перечислении налогов. Социальная ответственность Свободного радикала в том, чтобы приумножать богатство, создавая при этом условия для приумножения благосостояния окружающих.
Что-то в этом есть, не так ли? Что-то весьма непривычное для нас и потому привлекательное и одновременно… пугающее. Но ведь известно: спасись сам – и вокруг тебя спасутся тысячи. Промолчи – и дьявол восторжествует.
Все это я видел не раз: рождение гениальной идеи, изменяющей мир, очередная революция…
С Майклом Деллом я сперва общался по телефону – тогда он продавал компьютеры прямо в комнате студенческого общежития. Потом мы познакомились лично. Это случилось задолго до того, как Dell Inc. предложила кардинально новый способ продажи персональных компьютеров. Избавившись от широкого звена посредников и снизив за счет этого цены, Делл стал мультимиллиардером.
Со Стивом Джобсом я встретился, когда тот был вынужден покинуть Apple, а потом еще раз – когда он вернулся и расширил сферу интересов компании от разработки настольных компьютеров сначала до MP3-плееров, а затем до смартфонов и планшетных компьютеров, дающих нам возможность получать информацию посредством голосового общения или Интернета, где бы мы ни находились. Обогатившись сам, он обогатил и нашу жизнь.
Эда Кэтмулла я впервые увидел, когда он сидел на полу в аэропорту Лос-Анджелеса и дожидался задержанного рейса в Сан-Франциско. Киностудия Pixar в то время работала над своим первым полнометражным мультфильмом «История игрушек» – полностью сделанным на компьютере. Кэтмулл разбогател, а мы получили возможность смотреть потрясающие мультики. И все довольны.
Я знаю Карла Розендаля, чья компания Pacific Data Images подготовила аналогичный проект под названием «Шрек» для Джеффри Катценберга и DreamWorks.
С Ларри Эллисоном я познакомился еще в ту пору, когда он продавал компаниям базы данных. Тогда никто и помыслить не мог о том, что он кардинально изменит механизмы функционирования отделов обработки документации, сократив их расходы и повысив производительность. Его корпорация Oracle сэкономила компаниям огромные суммы, а те, в свою очередь, помогли сэкономить нам, причем на очень многом – начиная от выгодных покупок в Wal-Mart и заканчивая недорогими биржевыми операциями в Charles Schwab. Разумеется, Ларри разбогател – но при этом он помог и компаниям, и всем нам. Ведь чем ниже падают цены, тем состоятельнее мы становимся.
С Биллом Гейтсом я встречался много раз, а познакомились мы в тот момент, когда Microsoft проводила IPO. Гейтс уговаривал Уолл-стрит перейти от DOS к Windows (правда, безуспешно). Но в конце концов Уолл-стрит открыла-таки для себя электронные таблицы, благодаря которым появилась возможность снизить расходы и упростить многие процессы, например слияние двух компаний или финансовых инструментов, в результате которого получилось нечто весьма прибыльное.
Мое знакомство с Гордоном Муром, Энди Гроувом и Бобом Нойсом, основателями Intel, состоялось в то время, когда их едва не обошли японские производители дешевой памяти. Но им вовремя удалось развернуть неуклюжую компанию на 180 градусов и завалить своими процессорами весь мир – с большой выгодой для себя. Благодаря Intel компьютеры становились все быстрее и быстрее, что позволяло использовать все более качественную графику и активно применять их в бизнесе, а заодно повышать нашу производительность – ну, может, за исключением производительности любителей видеоигр.
За несколько лет до появления акций Google в публичной продаже я присутствовал на выступлении Сергея Брина и Ларри Пейджа перед небольшой аудиторией. Они хотели знать, что конкретно мы собираемся искать, еще до того, как мы сами это поняли.
С Рупертом Мердоком я познакомился в начале 1990-х, когда его News Corporation была почти погребена под лавиной долгов и когда он принялся реорганизовывать медиаимперию, включая все сферы ее деятельности – от газет и телевидения до киноиндустрии.
С Марком Кьюбаном я встретился, когда он вместе со своим партнером Тоддом Вагнером пытался продать компанию AudioNet, транслирующую в Интернет радио– и телепередачи, хоть кому-нибудь из Кремниевой долины. Впоследствии Yahoo! приобрела AudioNet за $5,7 млрд.
С Марком Цукербергом я познакомился как раз тогда, когда число пользователей Facebook перевалило за миллион. Он говорил о снижении стоимости общения. Сегодня массы людей регулярно заходят на сайт, чтобы пообщаться с друзьями и родственниками.
Я могу продолжить список: Мэг Уитмен, президент eBay, Джефф Безос, основатель Amazon, несколько миллиардеров, занимающихся телекоммуникациями… Всех этих людей объединяет одно: никто никогда не давал им поблажек. Не было ни правительственных контрактов, гарантировавших им успех, ни секретных рукопожатий, полюбовных соглашений и уступок, обещанных в прокуренной комнате.
В большинстве случаев общество им не потворствовало – каждый из них начинал с малого, видя впереди грандиозные перспективы, и постоянно создавал, совершенствовал и продавал именно то, в чем возникала потребность в данный конкретный момент, а потом устремлял взгляд на новую перспективную идею, замаячившую на горизонте. Разве вам не хотелось бы обладать такой же дальновидностью?
Но как разглядеть новые перспективы?
Да, разумеется, никто из них не изобрел пенициллин и не нашел лекарство от полиомиелита. Но эти люди повысили мой уровень жизни, ваш уровень жизни, уровень жизни половины человечества, и это позволяет сравнивать их с известными учеными и филантропами. Они заработали состояния – это верно, но при этом, увеличив нашу с вами производительность, повысили благосостояние общества в целом.
И вам это тоже под силу.
Так как же мне удалось познакомиться с ними?
Это было моей работой. Я занимался поиском новых революционных идей для Уолл-стрит.
Свою карьеру я начинал как инженер, разрабатывая компьютерные чипы и программное обеспечение, но не особо преуспел в этом. Я тратил больше времени не на собственно изобретения, а на размышления о том, как применить все эти новомодные технологии.
И тут по счастливой случайности мне подвернулась работа на Уолл-стрит, заключавшаяся в том, чтобы находить тех, у кого изобретать получалось лучше, чем у меня. Настоящий подарок судьбы!
Я был аналитиком, отслеживающим новые технологии, и занимался тем, что прогнозировал будущий успех технологических компаний и предпринимателей, с тем чтобы взаимные фонды, пенсионные фонды и частные лица могли в них инвестировать. Для этого мне приходилось придумывать, воображать, представлять, а если потребуется, то и галлюцинировать следующую революционную идею, а потом искать компании, которые обладали потенциалом для ее реализации.
Я был инвестиционным банкиром – пока не осознал, что нужно быть добрее к людям, – и выискивал компании, которые в перспективе ожидал стремительный и бурный рост, требующий колоссальных финансовых вливаний.
Я был венчурным инвестором и вкладывал деньги в предпринимателей и молодые компании, у которых имелись все шансы создать на пустом месте нечто выдающееся и претворить в жизнь очередную революционную идею, способную со временем завоевать рынки. А чтобы сделать правильный выбор, мне необходимо было предугадывать будущее.
Потом я управлял хедж-фондом. Вместе с партнером Фредом Киттлером мы инвестировали в компании, рассчитывая на то, что следующее изменение глобальных трендов позволит нам извлечь выгоду из сделанных вложений. Не прогадать с выбором было довольно трудно, малейшая ошибка – и мы бы потеряли огромные деньги, причем чужие деньги, покрытые отпечатками наших пальцев.
