Читаем Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь онлайн бесплатно

Перевод П. Лушина, Д. Цирулевой, Ю. Ульяновой

Научный редактор Д. Слиньков

Редактор М. Бурдина

Технический редактор А. Бохенек

Корректор М. Бурдина

Компьютерная верстка ИД «Александр Пересвет»

Арт-директор Л. Беншуша

Дизайнер М. Грошева

All rights reserved

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Времена, когда ценились специалисты, «весьма компетентные в своей области», уже прошли. Сегодня финансовому директору жизненно необходимо знать об информационных технологиях все, что позволило бы ему мыслить стратегически. Равно как и директор по информационным технологиям обязан, так или иначе, разбираться в темах финансового менеджмента, чтобы развивать технологии не просто в ногу со временем, а в расчете на завтрашний день своей корпорации. И здесь недостаточно только постоянного общения этих коллег друг с другом. Нужны знания, нужна свежая внешняя информация. Книга «Стратегический разрыв» – один из немногих источников таких знаний, одинаково полезных для директоров генеральных, финансовых, информационных, для собственников бизнеса, для акционеров, а также для рядовых сотрудников, заинтересованных в расширении своего кругозора.

Но «Стратегический разрыв» – это не «ликбез», книга посвящена конкретной проблеме, типичной для (увы!) большинства сегодняшних организаций. И проблема эта во многом порождена ограничением компетенции руководителей рамками вверенного им департамента.

Авторы перевода данной книги (к коим я причисляю не только себя, но и моих партнеров и коллег, работающих в компании «КОРУС Консалтинг») особо отметили, что, помимо теории, здесь приведено очень много историй успешного преодоления стратегического разрыва конкретными компаниями. Нам кажется, что если следовать их опыту, то обязательно наступит день, когда вы сами и каждый сотрудник вашей корпорации сможете следовать лозунгу весьма преуспевшего американского бизнесмена Роберта Таунсенда: «Любое решение принимай так, как если бы тебе принадлежала вся компания».

Уже более пятидесяти лет мы работаем с компьютерами. Долгое время они использовались для регистрации хозяйственных операций, а значит, совершенствовались отдельные программные приложения, предназначенные, например, для расчета зарплаты, учета дебиторской задолженности, управления материально-техническими запасами или регистрации заказов. Однако в последние десять лет в разработке программного обеспечения произошли два важных изменения: переход к интегрированным приложениям и всеобщее понимание того, что компьютерные системы должны основываться на эффективных процессах управления – ряде взаимосвязанных задач, которые позволяют делать работу более рациональной.

В качестве основного примера интегрированных приложений можно назвать системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы). Такие системы объединяют все приложения, связанные с закупкой, перемещением материальных ценностей (логистикой), производством, продажами и финансами. Ни одна крупная компания сегодня не внедряет пакет программных приложений, не удостоверившись, что в его основе лежит хорошо спроектированный управленческий подход.

Авторы настоящей книги проследили, как применяются оба вышеназванных принципа (интеграция приложений, основанность на действующих процессах) на всех уровнях – от так называемого операционного до управленческого – той или иной организации. Эффективное управление начинается со стратегического планирования и включает в себя множество этапов, заканчиваясь мониторингом и отчетом о результатах. Авторы выделяют восемь ключевых процессов, которые должны быть интегрированы, для того чтобы планирование и контроль были успешными:

• формулирование стратегии;

• анализ сценариев;

• планирование и бюджет;

• передача информации;

• мониторинг;

• прогнозирование;

• отчетность;

• создание замкнутых цепей обратной связи.

Авторы приводят убедительные доказательства того, что все эти процессы должны быть объединены в интегрированную систему. Они отмечают, что следует учитывать не только финансовые показатели, но и нефинансовые. Следует также обращать внимание на допущения в основе разработки стратегий. Для обозначения набора возможностей, приобретаемых в результате применения их рекомендаций, авторы применяют термин «управление эффективностью бизнеса» (BPM).

В последнее время такой «процессный» подход, или BPM-подход, привлек к себе внимание как разработчиков программного обеспечения, так и консалтинговых фирм. Хотя многие из идей, лежащих в основе BPM-подхода, появились достаточно давно, только в наши дни технологии достигли уровня, достаточного для его реализации. В частности, один из примеров тому – появление реляционных баз данных с интегрированными многомерными возможностями. Эта книга объединяет идеи с техническими возможностями, благодаря которым осуществима эффективная разработка интегрированного подхода к BPM. Авторы также предлагают интерактивные приложения – комплект образцов и контрольных списков в формате Microsoft Word, которые организации могут загрузить и использовать для того, чтобы сформировать свое собственное видение BPM. Приложения находятся на www.geacpm.ru/strategygap (пароль: Strategy).

Все мы только начинаем использовать интегрированные системы управления предприятием. Поэтому авторы не только описывают базовые принципы, лежащие в основе таких систем, но и дают подробные рекомендации по их проектированию и эффективному внедрению. В 1990-е годы стали очевидными преимущества интеграции систем обработки операций. Текущее десятилетие вполне может продемонстрировать эффективную интеграцию ключевых управленческих процессов.

Теплым осенним днем 1962 года молодой руководитель высшего звена, выступая перед большой аудиторией, предложил своей организации долгосрочную и дерзкую миссию. Она и пугала, и вдохновляла одновременно. Многим казалось, что успешно выполнить ее невозможно.

Руководитель признал, что предстоит проделать большую работу и многому научиться, прежде чем планы станут реальностью. Он сказал своим слушателям, что для того, чтобы достичь поставленных целей, понадобится смелость, а может быть, и самопожертвование. Руководитель знал, что не все в организации поймут и поддержат эту миссию, но он знал также, что многие захотят способствовать претворению его планов в жизнь.

Он сообщил, что их конкуренты ушли по пути исполнения этой миссии далеко вперед и что у них есть все шансы прийти к цели первыми. Его организация не могла позволить себе допустить такое, и поэтому он объявил, что руководство будет оказывать необходимую поддержку, а для реализации запланированных стратегий и тактических действий будут выделены денежные и прочие ресурсы. На пути к исполнению планов придется преодолеть множество препятствий, но руководитель был уверен, что его люди готовы к этой задаче.

В чем же заключалась миссия? В том, чтобы прийти первыми в гонке за освоение космического пространства. Была поставлена цель: стать первым государством, где в ближайшие десять лет будет осуществлен полет человека на Луну и его безопасное возвращение. Кто был этот руководитель? Президент Соединенных Штатов Америки Дж. Ф. Кеннеди.

Подобно Кеннеди, в начале 1960-х годов многие директора и руководители формулируют миссии, цели, задачи, стратегии, тактические действия и ключевые показатели эффективности для своих организаций. Но, как это ни грустно, многим организациям не удается осуществить свою миссию. Они разрабатывают стратегический план, но не могут успешно его выполнить, а иногда и вообще не могут ему следовать.

И хотя организации осознают, каково их положение на настоящий момент и чего они хотели бы достичь в будущем, карта пути к этому будущему, стратегический план, кажется, остается лишь мечтой. Эту пропасть между операционным планом сегодняшнего бизнеса и величественным видением того, чем наш бизнес должен стать, в этой книге мы называем «стратегическим разрывом».

Десятки лет компании пытаются применять различные методики и технологии, чтобы усовершенствовать процесс принятия решений и стратегическое планирование. Почему же это не приносит никаких результатов? Если мы в состоянии отправлять людей в открытый космос и возвращать их обратно, несомненно, должен быть какой-то способ и для того, чтобы устранить разрыв между стратегическим планом и его исполнением.

Если вы – руководитель и расстроены тем, что ваш стратегический план не приносит никаких результатов, если вы знаете кого-нибудь, кто не осведомлен о стратегическом разрыве в своей компании, но должен быть в курсе, если вы – молодой руководитель и хотите упрочить свое положение, выдвинув блестящую новую идею, эта книга для вас.

Здесь мы рассматриваем, какое влияние на эффективность деятельности организации оказывают существующие на сегодняшний день компьютерные системы. Из этой книги вы сможете узнать о новых тенденциях в менеджменте, помогающих совмещать методики, системы и технологии, чтобы усовершенствовать управление эффективностью бизнеса (BPM).

Вы также узнаете, как выбрать нужную вам архитектуру системы, как создать команду для внедрения BPM, как успешно внедрить BPM-решение во всей компании, а также – как рассчитать прибыль на инвестиции в BPM-приложения. Вы получите возможность загрузить и использовать интерактивные приложения, в которых найдете образцы и контрольные списки в формате Microsoft Word, для того чтобы сформулировать ваше собственное видение BPM. Приложения находятся на www.geacpm.ru/strategygap (пароль: Strategy).

Сегодня акционеры требуют, чтобы организации успешно следовали своим стратегическим планам. Попробуйте использовать по крайней мере несколько идей, которые вы увидите в этой книге, чтобы успешно преодолеть стратегический разрыв.

Мы приносим благодарность нашим клиентам за то, что в этой книге они поделились с нами историями своего успеха. Они продолжают вдохновлять нас в деле управления эффективностью бизнеса.

Мы также благодарим сотрудников Geac во всем мире за их упорство, дух инноваций и убежденность в том, что они могут все.

Наконец, мы благодарим Синди Морроу и редакторов John Wiley & Sons, Inc. за неоценимую помощь в написании и публикации этой, нашей первой, книги.

Хочется сказать огромное спасибо основателям компании Comshare, Inc. (ныне Geac) за то, что они нашли силы и время на создание книги.

Благодарю сотрудников и моих партнеров, работающих в компании «КОРУС Консалтинг», которые уже пять лет увлеченно и самоотверженно внедряют технологии управления эффективностью бизнеса в России.

Низкий поклон руководителям компаний, рискнувшим первыми в стране освоить то новое, что описано в этой книге, и добиться для своих корпораций ожидаемого результата – конкурентного преимущества.