Читаем How Big Things Get Done онлайн бесплатно
Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".
Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.
Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.
Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig
Бент Фливбьерг & Дэн Гарднер
«Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними»
Оглавление
ВСТУПЛЕНИЕ: КАЛИФОРНИЙСКИЕ МЕЧТЫ
Как видение превращается в план, который становится триумфальной новой реальностью?
Позвольте мне рассказать вам одну историю. Возможно, вы уже слышали о ней, особенно если живете в Калифорнии. Если да, то вы платите за это.
В 2008 году избирателей Золотого штата попросили представить себя на станции Union Station в центре Лос-Анджелеса, на борту гладкого серебристого поезда. Отъезжая от вокзала, поезд спокойно проносится сквозь городские просторы и бесконечные пробки и ускоряется, въезжая на открытые пространства Центральной долины, пока сельская местность не проносится мимо него как в тумане. Завтрак подан. К тому времени, когда служащие убирают кофейные чашки и тарелки, поезд замедляет ход и въезжает на другую станцию. Это центр Сан-Франциско. Вся поездка заняла два с половиной часа - не намного больше, чем время, которое понадобилось бы среднестатистическому жителю Лос-Анджелеса, чтобы доехать до аэропорта, пройти контроль и сесть в самолет, чтобы встать в очередь на асфальте в ожидании вылета. Стоимость билета на поезд составила 86 долларов.
Проект назывался California High-Speed Rail. Он должен был соединить два великих города мира, а также Кремниевую долину, мировую столицу высоких технологий. Такие слова, как "дальновидный", используются слишком вольно, но это действительно был дальновидный проект. И при общей стоимости в 33 миллиарда долларов она должна была быть готова к 2020 году. На референдуме жители Калифорнии одобрили проект. Работы начались.
Сейчас, когда я пишу эту статью, прошло уже четырнадцать лет. Многое в проекте остается неясным, но мы можем быть уверены, что конечный результат будет не таким, как было обещано.
После того как избиратели одобрили проект, строительство началось в разных точках маршрута, но проект постоянно откладывался. Планы неоднократно менялись. Смета расходов взлетела до 43 миллиардов долларов, 68 миллиардов долларов, 77 миллиардов долларов, затем почти до 83 миллиардов долларов.данный момент самая высокая оценка составляет 100 миллиардов долларов. Но правда в том, что никто не знает, какова будет полная, окончательная стоимость проекта.
В 2019 году губернатор Калифорнии объявил, что штат завершит только часть маршрута: 171-мильный участок между городами Мерсед и Бейкерсфилд в Центральной долине Калифорнии, стоимость которого оценивается в 23 миллиарда долларов. Но когда этот внутренний участок будет завершен, проект остановится. Будущему губернатору предстоит решить, стоит ли снова запускать проект, и если да, то как получить примерно 80 миллиардов долларов - или сколько там будет к тому времени - на продление путей и окончательное соединение Лос-Анджелеса и Сан-Франциско.
Для сравнения: стоимость линии между Мерседом и Бейкерсфилдом равна или превышает годовой валовой внутренний продукт Гондураса, Исландии и еще около сотни стран. И на эти деньги будет построена самая сложная железнодорожная линия в Северной Америке между двумя городами, о которых большинство людей за пределами Калифорнии никогда не слышали. Это будет, как говорят критики, "поезд-пуля в никуда".
Как видения превращаются в планы, обеспечивающие успех проектов? Не так. Амбициозное видение - прекрасная вещь. Калифорния была смелой. Она мечтала о большом. Но даже при наличии огромного количества денег одного видения недостаточно.
Позвольте мне рассказать вам еще одну историю. Эта история неизвестна, но я думаю, что она приближает нас к ответам, которые нам нужны.
В начале 1990-х годов у датских чиновников возникла идея. Дания - маленькая страна с населением меньше, чем в Нью-Йорке, но она богата, выделяет много денег на иностранную помощь и хочет, чтобы эти деньги пошли на благое дело. Мало что приносит больше пользы, чем образование. Датские чиновники собрались вместе с коллегами из других правительств и договорились о финансировании школьной системы для гималайской страны Непал.Будет постродвадцать тысячшкол и классных комнат, большинство из них - в самых бедных и отдаленных регионах. Работы начнутся в 1992 году и потребуется 20 лет.
История иностранной помощи пестрит подноготными, и этот проект мог бы легко пополнить ее ряды. Тем не менее он был завершен в 2004 году - на восемь лет раньше запланированного срока. В последующие годы уровень образования в стране повысился, что повлекло за собой целый список положительных последствий, в частности, увеличение числа девочек в классах. Школы даже спасали жизни: Когда в 2015 году в Непале произошло мощное землетрясение, погибло почти девять тысяч человек, многие из которых оказались зажаты в рухнувших зданиях. Но школы были спроектированы как сейсмоустойчивые. Они выстояли. Сегодня Фонд Билла и Мелинды Гейтс использует этот проект в качестве примера того, как можно улучшить здоровье, увеличив количество учащихся в школах, особенно девочек.
Я был проектировщиком этого проекта. В то время я был доволен тем, как все получилось, но особо не задумывался об этом. Это был мой первый большой проект, и, в конце концов, мы сделали только то, что обещали: превратили видение в план, который был выполнен, как и было обещано.
Однако помимо того, что я планировщик, я еще и академик, и чем больше я изучал то, как большие проекты объединяются или не объединяются, тем больше я понимал, что мой опыт в Непале не был нормальным. Более того, он и отдаленно не был нормальным. Как мы увидим, данные показывают, что большие проекты, которые реализуются так, как обещано, - редкость. Нормальный проект гораздо больше похож на Калифорнийскую скоростную железную дорогу. Средняя практика - это катастрофа, а лучшая практика - из ряда вон выходящее явление, как я позже отмечу в своих выводах об управлении мегапроектами.
Почему так плохо обстоят дела с крупными проектами? И что еще важнее, как быть с редкими, манящими исключениями? Почему они добиваются успеха там, где многие другие терпят неудачу? Неужели нам просто повезло с доставкой школ в Непал? Или мы можем сделать это снова? Как профессор планирования и управления, я много лет отвечал на эти вопросы.Как консультант, я провел много лет, применяя свои ответы на практике. В этой книге я излагаю их в печатном виде.
Моя работа связана с мегапроектами - очень крупными проектами, и многое в этой категории является особенным. Например, навигация по национальной политике и мировым рынкам облигаций - это не то, с чем приходится сталкиваться обычному ремонтнику. Но эти вопросы - для другой книги. Здесь меня интересуют универсальные факторы неудачи и успеха проекта. Этим и объясняется название. How Big Things Get Done - это кивок в сторону моего опыта в области мегапроектов, которые являются большими по любым меркам. Но "большой" - понятие относительное. Для обычных домовладельцев ремонт дома может стать одним из самых дорогих, сложных и ответственных проектов, за которые они когда-либо брались. Для них правильная реализация этого проекта значит столько же или даже больше, сколько судьба мегапроектов для корпораций и правительств. Это абсолютно "большое дело".
Так каковы же универсальные факторы, которые отличают успех от неудачи?
ПСИХОЛОГИЯ И ВЛАСТЬ
Один из факторов - психология. В любом большом проекте - то есть в проекте, который ответственные лица считают большим, сложным, амбициозным и рискованным, - люди думают, выносят суждения и принимают решения. А там, где есть размышления, суждения и решения, действует психология; например, в виде оптимизма.
Еще один фактор - власть. В любом крупном проекте люди и организации конкурируют за ресурсы и борются за позиции. Там, где есть конкуренция и борьба, есть и власть; например, власть генерального директора или политика, проталкивающего свой любимый проект.
Психология и сила движут проектами любого масштаба, от небоскребов до ремонта кухни. Они присутствуют в проектах из кирпичей и раствора, битов и байтов или любых других носителей. Они проявляются всякий раз, когда кто-то воодушевлен видением и хочет воплотить его в план и сделать этот план реальностью - будь то видение того, как разместить еще одну жемчужину на небосклоне Манхэттена или запустить новый бизнес, полететь на Марс, изобрести новый продукт, изменить организацию, разработать программу, созвать конференцию, написать книгу, устроить семейную свадьбу или отремонтировать и преобразить дом.
Если в работе задействованы универсальные движущие силы, можно ожидать, что в развитии проектов любого типа будут свои закономерности. И они есть. Самая распространенная из них прекрасно иллюстрируется калифорнийским "поездом-пулей" в никуда.
Проект был одобрен, и работа началась в порыве возбуждения. Но вскоре возникли проблемы. Прогресс замедлился. Возникли новые проблемы. Все замедлилось еще больше. Проект все затягивался и затягивался. Я называю эту схему "думай быстро, действуй медленно" по причинам, которые я объясню позже. Это отличительная черта неудачных проектов.
Успешные проекты, напротив, обычно следуют противоположной схеме и быстро продвигаются к финишу. Именно так развивался проект непальских школ. Так же как и строительство плотины Гувера, которое было завершено с небольшим отставанием от бюджета менее чем за пять лет - на два года раньше запланированного срока. Компании Boeing потребовалось двадцать восемь месяцев, чтобы спроектировать и построить первый из своих культовых самолетов 747. Компания Apple наняла первого сотрудника для работы над легендарным iPod в конце января 2001 года, проект был официально утвержден в марте 2001 года, а первый iPod был отправлен покупателям в ноябре 2001 года. Amazon Prime, чрезвычайно успешная программа членства и бесплатной доставки в интернет-магазинах, прошла путь от смутной идеи до публичного объявления с октября 2004 по февраль 2005 года. Первое приложение для отправки SMS-сообщений было разработано всего за несколько недель.
А еще есть Эмпайр-стейт-билдинг.
ИСТОРИЯ УСПЕХА В НЬЮ-ЙОРКЕ
Замысел, ставший, возможно, самым легендарным небоскребом в мире, начался с карандаша.Кто держал карандаш, зависит от того, какойверсии вы доверяете. По одной из них, это был архитектор Уильям Лэмб. По другой, это был Джон Дж. Раскоб, финансовый волшебник и бывший руководитель General Motors. В любом случае карандаш брали со стола и держали вертикально, острием вверх. Таким и будет Эмпайр-стейт-билдинг: стройным, прямым и уходящим в небо выше, чем любое другое здание на планете.
Идея возвести башню, вероятно, возникла в начале 1929 года у Эла Смита. Житель Нью-Йорка и бывший губернатор штата Нью-Йорк, Смит был кандидатом в президенты от демократов на выборах 1928 года. Как и большинство жителей Нью-Йорка, Смит выступал против сухого закона. Большинство американцев с ним не согласились, и Смит проиграл Герберту Гуверу. Безработный Смит нуждался в новом вызове. Он рассказал о своей идее Раскобу, и они создали Empire State Inc., где Смит стал президентом и лицом корпорации, а Раскоб - ее финансистом. Они определились с местом - на месте оригинального отеля "Уолдорф-Астория", который когда-то был вершиной манхэттенской роскоши, - установили параметры проекта и разработали бизнес-план. Общий бюджет, включая покупку и снос "Уолдорф-Астории", составил 50 миллионов долларов (820 миллионов долларов в долларах 2021 года), а торжественное открытие было назначено на 1 мая 1931 года. Они наняли фирму Лэмба. Кто-то взял в руки карандаш. На тот момент у них было восемнадцать месяцев, чтобы пройти путь от первого эскиза до последней заклепки.
Они двигались быстро, потому что момент был подходящий. В конце 1920-х годов Нью-Йорк обогнал Лондон как самый густонаселенный мегаполис мира, джаз был в моде, акции росли, экономика процветала, а по всему Манхэттену возвышались небоскребы - новый волнующий символ процветающей Америки машинного века. Финансисты искали новые проекты для поддержки, чем амбициознее, тем лучше. Крайслер-билдинг вскоре должен был стать самым высоким из титанов, завоевав престиж и доход от аренды, которые сопутствовали этому титулу. Раскоб, Смит и Лэмб были полны решимости сделать свой карандаш выше всех.
При планировании здания Лэмб руководствовался исключительно практическими соображениями. "День, когда [архитектор] мог сидеть перед своей чертежной доской и делать красивые наброски явно неэкономичных памятников самому себе, прошел", - писал он в январе 1931 года. "Его презрение к "практичным" вещам сменилось напряженным стремлением сделать практические нужды арматурой, на которой он лепит форму своей идеи".
