Читаем Карманный справочник Великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала онлайн бесплатно

Я много наблюдал, был сам руководителем и лидером. Наверное, я ценен для вас более всего тем, что у меня не все получалось сразу, были неудачи, разочарования в людях и даже в себе, как руководителе. Но я продолжал быть руководителем и искать ответы, несмотря на возникающее иногда желание потерять веру в людей и согласиться с тем, что они плохие.

Я смотрел на тех, кто верил, что люди хорошие, и пытался понять – что дает им такую уверенность. Теперь эта уверенность у меня есть. Хочу, чтобы она была и у вас.

Важно чтобы у вас было понимание, что делает ваших сотрудников хорошими, а что плохими. Если вы скажете: “Это его мнение”, будете совершенно правы. Я не настаиваю на том, что вы должны согласиться со всем, что написано в книге. Это на самом деле мои мнения и мыслезаключения, основанные на моем опыте управления, консультирования и самое важное – наблюдениях за успехами и неудачами других руководителей.

Да, это советы. Но советы не делать так, как написано, а посмотреть на это более внимательно, понять и разобраться – нет ли такого у вас в компании, да и в жизни тоже. И если есть, то возможно, вы получите пару идей, которые сделают вас более успешными и богатыми. Есть те, у кого это получилось. Я буду рад, если смогу чем-то помочь и вам.

Пожалуйста, будьте внимательны и даже немного привередливы. Проверьте все на своем опыте, но не отказывайтесь от чего-то только потому, что это не совпадает с мнением большинства, с идеями авторитетов или даже с вашими прежними идеями. Тогда вы сможете что-то для себя найти.

Если хотите найти – читайте. Спасибо вам за то, что все еще ищите. Никогда не останавливайтесь в этом. Ответы есть только для тех, кто ищет. Вперед…

Андрей Сизов

Любая компания всегда имеет только два типа сотрудников, включая руководителей:

– тех, кто решает проблемы,

– тех, кто их создает.

Как бы странно это ни казалось, нейтральных сотрудников нет. Либо решают проблемы, либо создают их. Степень, в которой это проявляется, разная. Но тенденция или направление движения компании (к деньгам или от них) будет зависеть только от того, кто работает эффективнее – «создатели проблем» или «создатели решений». Обратите внимание вот на что: тенденция зависит не от количества «создателей проблем» или «создателей решений» (хотя это тоже стоит учитывать), а от их эффективности.

Что это значит? Это значит, кто больше производит «результатов» в единицу времени. «Результаты» у этих сотрудников разные. Одни производят решения проблем, а это и есть деньги или то, что способствует их появлению в компании. Другие «производят» проблемы. Они их именно производят. Это верный термин. Они их изготавливают. Они их лепят, как хорошая хозяйка лепит пельмени. Мы наблюдали это много раз.

Если руководитель обучен, то он использует все проблемы извне для роста компании.

Кризисы, трудные клиенты, конкуренты и их низкие цены, дорогая аренда, низкий покупательский спрос, дорогая реклама, налоги и другие подобные вещи – все это используется руководителями для того, чтобы иметь компетентную команду и много денег. Более того, без вышеперечисленных вещей невозможно создать процветающую компанию. Но все это возможно лишь при наличии у руководителя соответствующих навыков.

Что такое мода? Это когда «все это делают», и получают поддержку, одобрение и даже восхищение со стороны большинства. Вот такое простое определение позволит вам спроецировать данное понятие на свою компанию.

Какую моду можно увидеть в различных компаниях? Есть компании, в которых модно рассказывать о том, какие плохие клиенты, как трудно с ними работать. Есть компании, в которых модно обсуждать высокие цены своей компании и низкие цены конкурентов. Есть компании, в которых модно ходить с недовольными лицами, ворчать на руководителей, на низкую зарплату и тяжелые условия труда.

Есть даже такие страны, в которых весь народ, обработанный телевизором, ворчит на свою страну, на свое правительство, на качество своих товаров и на свои законы.

А есть компании, в которых модно обсуждать способы решения проблемных ситуаций, показывать хороший пример другим сотрудникам компании и мотивировать их на такие же действия. Или совершенно не модно негативно отзываться о самой компании, ее товарах, услугах или руководителях. И об этом вам скажут, если заметят, что вы это делаете. Еще есть компании, в которых модно гордиться производством, достигнутыми результатами, целями компании и ее историей.

Как видите, мода бывает разная. А что вы хотите сделать модным в своей компании

Суть любого бизнеса – это решение проблем клиентов. Без проблем клиентов бизнеса не будет. Без чего угодно будет, а вот без проблем, которые есть у клиентов – нет.

Наличие денег в бизнесе и их количество зависит только от того, как много проблем клиентов решили сотрудники компании. А также, насколько быстро они это сделали. То есть становится ясно, что проблемы клиентов – это то, для чего и из чего бизнес создан. Это задача компании. Ее миссия – решать определенные проблемы своих клиентов.

Очень часто негативные ситуации и наличие большого количества проблем в компании существует потому, что руководители не имеют навыка общения с сотрудниками, приносящими им проблемы в ответ на поставленные задачи или делающими эти задачи сложными и нерешаемыми.

Из-за того, что правильные навыки отсутствуют, руководители либо избегают общения с такими людьми, либо втягиваются в обсуждение этих проблем и сложностей, не понимая того, что эти проблемы и сложности искусственно созданы и являются следствием либо отсутствия должных действий со стороны этих сотрудников, либо их нежеланием обучаться.

Проблема – это поставленная задача, которую руководителю вернули в виде «невозможно». Проблемы клиентов – это задачи, которые должна решать компания. И это не проблема компании. Это у клиента проблема, а в компании – это наша задача. Это предмет, с которым сотрудник работает для того, чтобы превратить его в доход или то, что ему способствует.

Таким образом, любая задача может превратиться либо в деньги для компании, либо в проблему.

Руководители, которые получают очень много поставленных задач обратно в виде проблем, начинают бояться ставить задачи вообще. Это один из показателей состояния компании и владельца:

– Ставятся ли новые большие планы?

– Идет ли обсуждение невыполнимых задач?

– Есть ли разговоры о новых достижениях?

Давайте посмотрим, как что-либо становится модным. Вы когда-нибудь видели показ моделей новой коллекции одежды? Собирают много людей, выводят на видное место модель и делают так, чтобы на нее было направлено внимание всех окружающих. А еще лучше, если это покажут по телевизору. Тогда еще больше людей увидят это.

Желательно делать это регулярно для того, чтобы заставить других людей это обсуждать. При этом все равно – плохо или хорошо. Важно количество раз, сколько это удерживало внимание большого количества людей на себе.

Почему мы не обращаем внимания, что отзываться могут и плохо, и хорошо? Потому что любая новая идея всегда проходит период, когда о ней могут отзываться плохо. Это всего лишь по той причине, что люди не очень любят изменения, а если эта новая идея еще и требует от них большего движения, например, упражнений и практики, то она обязательно должна пройти период, когда о ней будут отзываться негативно. Это не страшно.

Если вы продолжаете удерживать внимание людей на позитивных сторонах и результатах применения этой идеи (если эта идея на самом деле приводит к положительным результатам, нужным этим людям), то очень скоро наступит момент, когда о ней начнут отзываться сначала не плохо, потом одобрительно, а затем и с восторгом. В этом и заключается способ того, как сделать новую идею принятой и ввести ее как традицию в свою компанию.

Если руководитель «слушает», разделяет мысли и идеи персонала о пораженчестве и сложностях – делать что-то с подчиненными бесполезно. Ничему научить их нельзя.

Не разделять эти идеи – значит активно, четко и позитивно не соглашаться с тем, что «это невозможно». «Да, может быть, потрудиться надо, но вы для этого здесь и находитесь. А если нет, то для чего вы здесь? Вы ничего не перепутали?».

Если руководитель не отрицает – он соглашается.

Обучение – это поиск решений для тех проблем, которые еще не решены.

Посмотрите на это исходя из вашего опыта. Когда у вас возникала необходимость в обучении? Да, только тогда, когда у вас были свои личные нерешенные проблемы. А если у вас нет проблем, а вам предлагают пойти поучиться, как их решать? Вам это интересно?

Очень часто можно увидеть, что проблемами и их решением озадачены руководители. Подчиненные же озадачены тем, чтобы вовремя приносить эти проблемы руководителям и научиться рассказывать о том, что «это невозможно сделать, и вот почему…». При этом сотрудники еще и очень недовольны создавшимся положением дел и низкой зарплатой. Видели такое?

Не забывайте:

– Руководитель ставит задачи перед подчиненными, а не решает их.

– Решают задачи (а также обучаются тому, как это лучше сделать) сотрудники.

Не перепутайте.

Это основная проблема мотивации. Подчиненные, у которых нет проблем – НЕМОТИВИРОВАНЫ. Им просто скучно. И средство от скуки – это искать проблемы там, где их нет, и требовать повышения зарплаты. Попробуйте постоять или посидеть 8 часов, когда вы не особенно заняты. Вам будет очень трудно. Это тяжелая работа. И от нее правда можно устать.

Часто можно увидеть такую ситуацию: руководитель боится «обидеть» человека тем, что достаточно жестко скажет ему о том, что тот не делает свою работу. Тогда это начинает плодиться – несделанной работы становится больше.

Есть целый тип людей, которые ищут «хороших личных отношений» с руководителем, чтобы создать ситуацию, когда говорить об их «косяках» руководителю будет трудно. Это целая технология – добиваться расположения другого человека, чтобы тот не мог «не соглашаться» с тем, что ему предлагают.

Невероятно важный и ценный для руководителя навык – идти против «хороших отношений» в случае: отсутствия производства, предложения «не заметить» неисполнение принятых в компании правил, отсутствия ожидаемых результатов. Страх испортить отношения – гибельная идея для руководителя. Отмечу, что желание иметь хорошие отношения при отсутствии производства – верный признак того, что на этого человека нужно внимательно посмотреть.

Есть три самых популярных способа сделать так, чтобы руководитель отказался от получения результата или выполнения поставленной задачи силами персонала. Это:

1. Сделать выполнение задачи такой сложной, что руководитель даже не захочет туда смотреть и начнет избегать разговоров об этом.

2. Добиться согласия с тем, что это «невозможно», и сделать из этого неразрешимую проблему. 3.Вернуть руководителю поставленную задачу в виде проблемы, заставить его думать и работать над ее решением. Тем самым загрузить его «по самые уши» так, чтобы он и думать забыл о том, чтобы требовать исполнения.

История очень простая. Так происходит довольно часто: мы создаем что-то в своей жизни, а потом сами же с этим и боремся.

Например, мама всегда забирала у ребенка все проблемы, решала их за него, оберегала от трудностей и ошибок. Ребенок ПРИВЫК ТАК ЖИТЬ БЛАГОДАРЯ ЕЙ. Теперь ему 18 лет, но он несамостоятелен и при малейшей проблеме опускает руки. Он не ищет решений. Он не успешен. Маме это очень не нравится. Она раздражена и возмущена его поведением. Она обвиняет его в этом. Но кто это создал? Кого нужно изменить в первую очередь, чтобы этого больше не было?

У руководителя должно быть понимание того, что, возможно, он сам «приучил» сотрудников поступать определенным образом. А теперь это ему не нравится. Сейчас сами сотрудники ему не нравятся. Назовем их «дураки» и обвиним их. Что-то изменится от этого?

Почему руководитель «избегает» того, чтобы видеть «создателей проблем»? Почему он старается сделать все, чтобы их не видеть и принять все объяснения, как истинные причины несделанной работы?

Потому что видеть их неприятно. Это расстраивает. Или требует реакции в виде гнева, ругани и повышенных тонов. А кому это нравится? Мало кто создает бизнес для того, чтобы кричать, ругаться и нервничать. «Не хочешь нервничать – не замечай нас и наши “косяки”. Будешь жить спокойно»

– именно такова их идея, именно это они сообщают своим поведением и именно к этому приглашают.

Но вы не будете жить спокойно, не замечая и избегая общения с «создателями проблем». Они именно поэтому существуют и плодятся. Страдаете от этого не только вы, но и вся ваша компания.

Количество зарабатываемых компанией денег находится в прямой зависимости от количества сотрудников, самостоятельно принимающих решения на своем участке работы.

В бытность своей службы на военном флоте, мы часто пытались переложить все решения на мудрого и опытного командира бригады. Он все знает, он не ошибается. А если и ошибется, то это он, а не мы. Ему и отвечать.

Я никогда не забуду его слова в ответ на такие попытки: «Ребята, я уже стар и не могу ни думать, ни решать. Я могу только утверждать. Идите и принесите решение».

Руководитель, позволяющий сотруднику перекладывать ответственность за все решения на плечи начальства, подобен горе-родителю, успокаивающему расстроенного из-за потери любимой игрушки ребенка различными предложениями. Если решения предлагаются им, например: «Давай купим новую», в ответ обычно: «Да…, а та была вон какая. У меня такой больше не будет!». А если спросите: «И что теперь будешь делать?», то есть шанс услышать «А ты мне новую купишь?» и рассчитывать на то, что слезы прекратятся.