Читаем FIASCO. Исповедь трейдера с Уолл-Стрит онлайн бесплатно

Россия — это не Европа и не Азия. Это что-то иное. Российский финансовый рынок всегда и всеми (и русскими, и иностранными инвесторами) считался рынком, который не вписывается ни в какую категорию.

Тот факт, что этот рынок нельзя считать развитым, не нуждается в особых пояснениях. В то же время его участники долго не признавали его и развивающимся. Причины, впрочем, у них были разные. Россияне не хотели признавать его развивающимся рынком, скорее всего, из-за гордости. Действительно, Россия не соответствовала некоторым характеристикам развивающихся рынков: например, такие критерии, как низкий уровень образования населения и низкий уровень индустриализации страны, были к ней неприменимы.

Иностранные же инвесторы считали, что российский рынок не заслуживал названия развивающегося рынка, так как не было правил игры, а если они и были, то менялись во время игры, и к тому же набор профессиональных участников и рыночных инструментов в России был более чем ограничен, а ликвидность очень низка.

Иначе говоря, россияне не согласны были считать свой рынок «развивающимся», а иностранные инвесто­ры не хотели признавать его «рынком».

Но время летит. И вот, и те и другие начинают понимать, что присущая России специфика отнюдь не мешает ей постепенно становиться одним из развивающихся финансовых рынков.

В своей книге Фрэнк Партной великолепно описывает, как беспринципные продавцы, работающие в инвестиционных банках на развивающихся рынках, создавали и продавали «наивным» западным инвесторам такие про­изводные инструменты, которые были просто «игрой не для них». Однако кроме описанных автором эксцессов, информация о которых может оказаться весьма полезной будущим покупателям и продавцам финансовых инструментов, книга дает основания для куда более глубоких размышлений.

Знакомясь с «FIASCO», внимательный читатель неизбежно задается важными вопросами. Например, что движет покупателями — слава, деньги, власть или... глупость? И что движет продавцами — слава, деньги, власть или... жажда крови? Что должно соблюдаться в первую очередь — буква или же дух закона? На каком этапе, даже при соблюдении закона, собственная этика не должна позволять некоторые действия? Возможно ли успешное развитие бизнеса при соблюдении руководителями инве­стиционных банков этических принципов?

Одной из главных задач, поставленных «Тройкой» на 2002 год, является создание отдела по работе с производными инструментами. Компания надеется на успешное развитие этого направления.

Управляющий директор

Управления торговых операций

Инвестиционной компании «Тройка Диалог»

Жак Дер Мегредичян

Автор приносит благодарности Старлингу Лоуренсу, главному редактору издательства «W. W. Norton», и его ассистенту Патриции Чу за советы и рекомендации; Роберту Дукасу, литературному агенту, за помощь и под­держку; юридической фирме Covington & Burling за предоставленную возможность поработать над книгой; Мишел и Денни Партной за согласие купить хотя бы один экземпляр; Лауре Адамc, Брюсу Бэрду и Крису Бартоломуччи за ценные замечания; и наконец, многочисленным сотрудникам банка Morgan Stanley, названным и безымянным, которые волей-неволей стали персонажами этой книги.

С 1993 по 1995 год я занимался продажей производных финансовых продуктов на Уолл-стрит. За это время 70 (или около того) человек, с которыми я работал в группе производных нью-йоркского банка Morgan Stanley, получили в совокупности почти миллиард долларов — в среднем по 15 миллионов на каждого. Можно сказать, мы были самой удачливой группой во всем мире.

Кроме того, группа делала неизмеримо больше денег, чем любая другая в нашем банке. Morgan Stanley — один из старейших и самых престижных элитарных инвестиционных банков, а группа производных была тем мотором, который приводил его в движение. Нашего миллиарда вполне хватило на зарплаты десяти тысячам сотрудников банка по всему миру, и после этого нам остался довольно приличный куш. Менеджеры в нашей группе получали многомиллионные премии, и даже самые рядовые сотрудники имели доходы с шестью нулями. Многие из нас, в том числе и я, все еще продолжали жить атмосферой 1920-х годов.

Как у нас получались такие деньги? Прежде всего, мы были людьми неглупыми; я работал вместе с лучшими умами во всем бизнесе производных. Мы свободно владели сложнейшими методами современных финансовых операций, и, наверное, нас не зря прозвали «ракетчиками».

Morgan Stanley был уже не тот, что в прежние времена. В 1920-х годах этот элитарный инвестиционный банк пользовался репутацией аристократического заведения, славился неизменными свежими цветами, изысканной мебелью, элегантным обеденным залом и безукоризненной добросовестностью. Лозунг фирмы звучал так: «Первоклассный бизнес в первоклассной обстановке».

В лучшую пору банковского дела, то есть в 1980-е годы, фирма столкнулась с жесткой конкуренцией других банков и несколько ухудшила свои позиции. В ответ Morgan Stanley решил радикально поменять политику и переориентироваться с консервативной добропорядочности на прибыльность. Когда я пришел туда в 1994 году, банк уже сменил прежний образ действий на ловкие финансовые операции и делал кучу денег.

Другие банки (в том числе First Boston, где я работал до Morgan Stanley) так ничего и не сумели противопоставить его агрессивной новой тактике. Да и по виду это заведение было уже совсем другим: цветы исчезли, стояла мебель от компании Formica, менеджеры торопливо что-то глотали (если вообще успевали) за стойкой забегаловки, втиснутой между двумя проходами торгового зала. Энергичная политика вызвала к жизни новое кредо Morgan Stanley: «Первоклассный бизнес в деловой обстановке». Изысканный политес прошлых десятилетий сменился атмосферой чисто дикарской энергии.

Группа производных получала руководства к действию от самого президента, Джона Мака. В банке Мак прошел все ступеньки, начиная с самого дна торгового зала. Там его по-прежнему зовут Макки-Нож: на столе у Мака возвышалось нечто вроде внушительного металлического штыря, на который он, как говорили клеветники, грозился насаживать профнепригодных сотрудников. В качестве традиционного сувенира за успешную сделку вместо обычного прозрачного «кирпича» с коронным лозунгом фирмы Мак однажды получил от начальства разбитую телефонную трубку, запакованную в прозрачный пластик, — как признание того, что он мастерски пользовался телефонами в торговом зале. С Маком у руля о безмятежных временах Дж. П. Моргана приходилось забыть.

Под руководством Мака мои способные боссы вскоре превратились в дикарей с миллионами, то есть в нечто среднее между подонками и стервятниками. Если они не были заняты какими-нибудь сложными вычислениями, то могли говорить только о том, как бы «намылить кому-то шею» или «кого-то вздуть». Вне работы они оттачивали свои кровожадные инстинкты в частных стрелковых клубах, на сафари или стреляли голубей в Африке и Южной Америке. А самой важной отдушиной для них оставалось состязание с подобающим названием: Fixed bicorne Annual Sporting Clays Outing (Ежегодные стрельбы с фиксированными ставками), сокращенно — FIASCO. Этот ежегодный стрелковый турнир, собственно, и задавал тот варварски пренебрежительный тон, с которым банк относился к растущим потерям своих клиентов на производных. Начиная с апреля 1994 года, когда эти потери стали возрастать катастрофически, Мак предпочитал руководствоваться такой жизненной максимой: «Пахнет кровью. Значит, пора прикончить еще кого-нибудь».

Что-что, а уж это мы готовы были делать за милую душу. Поля сражений в мире производных усеяны телами наших жертв. Может быть, вам попадалось в газетах, что один единственный человек из округа Ориндж, из Baring Brothers, Daiwa Bank или Sumitomo Corporation (а возможно, и еще откуда-то, о чем мы просто не знаем) потерял миллиард долларов. Другим компаниям, чтобы лишиться миллиарда, потребовалось несколько больше людей. Тут можно привести массу хорошо знакомых названий; в частности, Procter & Gamble и бесчисленные фонды потеряли на производных по нескольку сотен миллионов, а в совокупности — миллиарды. 50-миллиардный обвал мексиканской валюты тоже случился не без связи с поражениями на рынке производных. Как однажды выразился покойный сенатор Эверет Дирксен, «миллиард — сюда, миллиард — туда, это распрекрасно, но потом-то с вас потребуют реальные денежки». Если в последние годы у вас были акции или паи в фондах, вполне возможно, что часть реальных денег, потерянных на производных, — ваша.

Производные составили крупнейший рынок в мире. В 1996 году его объем оценивался в 55 триллионов, что в два раза превышает стоимость всего пакета акций США и более чем в десять раз — национальный долг. Вместе с тем потери на производных постоянно растут.

Разумеется, масса контор делала деньги на производных; Morgan Stanley был в их числе, и его группа производных процветала как раз потому, что какие-то покупатели зализывали свои раны. Многие клиенты явно устали от того, что им постоянно «мылят шею», и в 1995— 1996-х годах этот бизнес для нас резко сократился. Тогда ушли многие; кто-то пристроился в более пристойные заведения, нескольких самых неистовых менеджеров банк перевел в «приличные» группы, но кое-кто так и остался. Короче говоря, эта группа жива и поныне; она обновилась, но продолжает делать хорошие деньги, настроена на очередное сражение и готова стрелять по команде.

Я сидел и с нетерпением ждал звонка. Было утро вторника, 1 февраля 1994 года; до выплаты премий оставалось две недели. Я был служащим по продаже опционов и фьючерсов в инвестиционном банке Нью-Йорка First Boston.

А звонка я ждал от управляющего агентством по найму — «охотника за головами». За последние дни он звонил мне уже несколько раз. Надо сказать, момент он выбрал точно: время выплаты премиальных приближалось, производные бумаги были на подъеме; сам я недавно «засветился» на конференции по производным для возникающих рынков, был вполне «продаваем» и готов перейти на другое место. Иными словами, для «охотника за головами» я представлял первостепенный интерес: если бы ему удалось подобрать мне новую фирму, то в качестве гонорара он получил бы треть моего начального оклада. Хорошие «охотники» с Уолл-стрит делают миллионы; поэтому я был уверен, что этот парень звонит мне не из простой любезности, — ему нужна моя голова.

Скрытно провести такой разговор — нелегкая задача. Если вы хоть когда-нибудь бывали в торговом зале, то вам, наверное, трудно представить, как человек может там переговорить с «охотником», не вызывая нездорового любопытства коллеги, который сидит рядом. Засыпаться на таком разговоре — все равно что вырыть себе могилу. Многих наказали и даже уволили за переговоры с «охотниками» на рабочем месте. Для надежности мы разрабатывали разные системы маскировки, включая кодовый язык и тайные переговоры после окончания рабочего дня. Моя собственная система, отчасти заимствованная у коллеги, была максимально проста, хотя далеко не столь же надежна: «охотник» звонил мне от имени друга, я поднимал трубку и делал вид, что говорю с этим другом, в то время как «охотник» описывал мне предлагаемую работу. Если мне нужно было обсудить детали, то приходилось прекращать разговор, выходить из зала и звонить «охотнику» из вестибюля по платному автомату. Поскольку такую же систему использовали и другие, в горячее время перед выплатой премиальных эти автоматы бывали буквально в осаде.

До сих пор мне лишь несколько раз приходилось отправляться в вестибюль, чтобы выслушать детальное предложение, но всякий раз я отвечал «нет». Все места были калибром не выше моего в First Boston, то есть явно второсортные. Правда, в начале 1980-х First Boston был первоклассной фирмой, но за следующие десять лет банк заметно сдал, и уже многие покинули его в поисках лучшей доли. Я тоже давно устал от своей второсортности и мечтал сменить место. Одно мне особенно приглянулось — в фирме, которая, по моим сведениям, имела самую мощную группу по производным на всей Уолл-стрит. «Охотнику» я сказал, что, если он меня сосватает туда, я пойду. Он пообещал разведать и известить.

Наконец раздался звонок. Это был «охотник», и явно с хорошими вестями.

— Фрэнк? — прошептал он.

— Да? — отозвался я столь же вкрадчиво. Сосед взглянул на меня с подозрением: в торговом зале шептать было не принято.

— Есть.

— Что есть?

— То самое, — он чуть запнулся, — твоя работа. То, что ты просил. Перезвони мне.

Теперь уже у меня забилось сердце. Соседу я сказал, что вернусь через пять минут, и он, кажется, догадался, в чем дело. В вестибюль я ринулся как заправский бегун.

Набрав номер, я приготовил ручку и бумагу; гудки продолжались, кажется, целую минуту. Я окинул взглядом вестибюль и с ухмылкой посмотрел на новый логотип фирмы: голубой парусник на белом фоне под надписью CS First Boston. CS означало Credit Suisse; этот крупный швейцарский банк недавно приобрел нашу контору. Новая эмблема была неплоха графически, но для меня никак не могла скрыть очевидного факта: First Boston не годился для межконтинентального плавания, да и вообще было непонятно, на что он теперь годится. Ясно, что место этой лодке на приколе в Бостоне, а до Берна ей никак не дойти. Единственное, что тут было в межконтинентальном масштабе, — это убытки.