Читаем Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании онлайн бесплатно

Святослав Бирюлин

МЫСЛИТЬ

СТРАТЕГИЧЕСКИ

Как разработать стратегию бизнеса

и сделать стратегическое мышление

частью повседневной жизни компании

Sapiens Consulting Publishing

2013

Бирюлин Святослав. Мыслить стратегически. Как разработать стра-

тегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной

жизни компании. — СПб.: Sapiens Consulting Publishing, 2013. — 220 с.

© С. Бирюлин., 2013

© Sapiens Consulting Publishing

Оглавление

От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Глава 1. Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных

вопросов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Глава 2. Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это

ничего не значит . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1. Стратегия — это то, что мы часто делаем в жизни . . . . . . . . . 21

2.2. Общие черты стратегий в жизни и бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . 23

Глава 3. Миссия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Глава 4. Стратегическая цель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Глава 5. Стратегическое видение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Глава 6. Ценности предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Глава 7. Ограниченность ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Глава 8. Стратегия — это маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Глава 9. Правильно заданные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

9.1. Что продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

9.1.1. Товары-субституты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

9.1.2. Что не продавать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

9.1.3. Чем не заниматься . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

9.2. Кому продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

9.3. По каким ценам продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

9.4. Где продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

9.5. Через какие каналы сбыта продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

9.6. Как продвигать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

9.7. Кто мои конкуренты? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

9.8. Чем отличаться от конкурентов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Глава 10. Три базовых стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Глава 11. Подчиненные стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Глава 12. Построение стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Глава 13. Декомпозиция задач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Глава 14. Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Приложение. Блоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

От автора

Уважаемые читатели!

Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу ре-

цессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексико-

на). Это не падение, это — долгосрочное отсутствие роста спроса. И это

надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена

на нефть не помогает российской экономике — «черное золото» стоит

более 100 долларов, а ВВП страны не растет.

Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического

роста рынков и оказался не готов к такому повороту. Еще 2–3 года назад

предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к си-

туации роста спроса на 15–20%. Теперь становится очевидно, что этого

не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос, что им теперь делать.

Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он

описан во множестве учебников — нужно повышать скорость и качес-

тво разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые

«мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые

рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало

кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными

местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт пло-

хо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко

пишут книги.

Эта книга — исключение. Прежде чем взяться за перо, я много лет

проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не

только работал (и работаю) генеральным директором крупных россий-

ских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отде-

лочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров госу-

дарственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привыч-

ка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сдела-

ли эту книгу возможной.

6 От

автора

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от

других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом и буду

только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, на-

бредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял

в московских пробках.

Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши

дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пух-

лый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом

мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управлен-

ческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже

в условиях стагнации.

Удачи в бизнесе!

Святослав Бирюлин

Введение

Еще несколько лет назад позиции компании Nokia на рынке мо-

бильных телефонов казались совершенно незыблемыми — это была по

всем статьям компания номер один. Однако сейчас компания судорож-

но ищет выход из глубокого кризиса, в котором оказалась, упустив мо-

мент для создания востребованных рынком смартфонов с сенсорным

экраном. Сейчас Nokia пытается вытянуть свой бизнес за счет альянса с

Microsoft (чья операционная система для мобильных телефонов Windows Mobile тоже еще лет 5 назад была безоговорочным лидером, а сейчас на

ее долю приходятся лишь проценты рынка) и ищет счастья в бедных

странах, выпуская дешевые смартфоны.

При этом первым обыграл Nokia на рынке смартфонов не давний

конкурент, Samsung, а компания Apple, которая еще в начале 2000-х счи-

талась просто производителем компьютеров (причем не самым успеш-

ным). Впервые Apple вступила на чужую территорию, выпустив mp3-

плейер iPod, но настоящую революцию на рынке сделал другой продукт

компании — iPhone. В конце 2012 года Apple, пусть и ненадолго, стала

самой дорогой компанией в мире.

Однако и Apple не может чувствовать себя в безопасности — инвес-

торы довольно быстро растеряли веру в способность Apple создавать ве-

ликие продукты и после смерти Стива Джобса. Пройдя упомянутый пик

стоимости, акции компании быстро снизились в цене — на них оказала

давление впечатляющая статистика продаж телефонов и планшетов на

операционной системе Android от Google, особенно на фоне не слишком

ажиотажного спроса на iPhone 5, от которого явно ждали большего.

Стратегии Apple и Google на рынке сотовой связи принципиально

разные, так что битва между компаниями — это состязание бизнес-кон-

цепций. Apple самостоятельно создает программное обеспечение для

своих телефонов и планшетов, проектирует сами аппараты, размещает

заказы на них на подконтрольных заводах в Китае и зарабатывает на

продажах телефонов по довольно высоким ценам. При этом установить

на свой аппарат программное обеспечение от Apple не может ни один

сторонний производитель. Google же предлагает свою операционную

8 Введение

систему Android широкому кругу производителей «трубок» бесплатно

или условно бесплатно, своих телефонов почти не выпускает, а зараба-

тывает на мобильном поиске, который «вшит» в код операционной сис-

темы. Когда вы ищете что-нибудь в Интернете с телефона на Android и

видите рекламу — на этой рекламе зарабатывает Google.

Компания Dell когда-то выросла из комнаты в студенческом обще-

житии, в которой жил ее основатель Майкл Делл, в многомиллионную

корпорацию — и все благодаря стратегии прямых продаж. Торгуя ком-

пьютерами без посредников, сначала по телефону, а затем и по Интерне-

ту, компания сумела в какой-то момент захватить лидерство в продажах

компьютеров в США. Но в 2012 году, когда продажи не только настоль-

ных компьютеров, но даже ноутбуков снижаются под натиском «план-

шетников», Dell переживает не лучшие времена и вынуждена строить

планы по спасению.

Российская компания X5 Retail Group когда-то выросла из сети

«Перекресток» путем покупок других сетей — «Пятерочки», «Карусе-

ли», «Копейки». Благодаря такой агрессивной стратегии компания рос-

ла очень быстро и стала крупнейшим игроком продуктового ритейла по

объему продаж. Однако в 2012 году недовольство акционеров некоторы-

ми показателями сети (в частности, доходностью и темпами роста) при-

вели к отставке ее генерального директора.

Ее главный конкурент, сеть «Магнит», напротив, развивалась дру-

гим путем, открывая только собственные магазины. По объему продаж

«Магнит» пока отстает от X5, но по части показателей эффективнос-

ти — опережает. Но главное — по состоянию на 2012 год «Магнит» рос

значительно быстрее. А в последние два года к основному бизнесу «Маг-

нита», сети продуктовых магазинов, добавился новый — сеть «Магнит

Косметик» формата «дрогери».

Еще несколько лет назад казалось, что Россия будет едва ли не

единственной в цивилизованном мире страной, в которой сотовые те-

лефоны продаются не через операторов связи, а через независимую роз-

ницу. Компаний такого масштаба, как «Евросеть» или «Связной», нет

ни в Европе, ни в США. Однако затем сотовые операторы начали стро-

ить собственные розничные сети, не только забирая себе долю в прода-

жах сим-карт, но и активно торгуя телефонами, — рынок сотовой связи

России начинает приближаться к западным образцам. В свою очередь

упомянутые «Связной» и «Евросеть» уже давно торгуют не только теле-

фонами и сим-картами и могут называться «салонами сотовой связи»

лишь с некоторой натяжкой — в них можно купить билеты, сувениры, компьютерную технику и т. д.

Введение 9

Сети «Эльдорадо» и «Дикси», каждая в своем сегменте, когда-то

гордились своими низкими ценами. Они вступали в настоящие це-

новые войны с конкурентами и бились за каждую копейку издержек.

Однако в последние годы они были вынуждены отказаться от прежней

стратегии, поскольку потребители стали уделять внимание комфорту

при покупке.

Санкт-Петербургская сеть DIY-магазинов «Метрика», столкнув-

шись с конкуренцией со стороны транснациональных игроков, таких

как OBI, Leroy Merlen и Castorama, приняла решение не биться с ними

«лоб в лоб», а открывать свои магазины в маленьких городах, пока не

интересных гигантам (во многих регионах именно так начинал «Маг-

нит», захватывая городки, не интересные «федералам», но уж в них-то

«Магнит» становился безоговорочным лидером). По итогам 2012 года

«Метрика» стала самой большой по числу магазинов и самой быстро

растущей DIY-сетью страны.

Многие годы «Газпром» чувствовал себя уверенно на рынке Евро-

пы — местным потребителям, по большому счету, больше негде было

купить газ, кроме этой компании. «Сланцевая революция», о которой

много говорят и пишут в последние годы, пока что не началась (хотя

в США газ уже весьма активно добывается таким способом), и не все

экологические вопросы еще решены, но уже ясно, что монополии «Газ-

прома» в ближайшее время будет нанесен мощный удар. Европейские

потребители чрезвычайно недовольны своей зависимостью от русских

углеводородов и очень серьезно изучают любые способы от нее изба-

виться. Финансовые показатели «Газпрома» в последнее время уже не

так блестящи и дальше, судя по всему, будет только хуже. Компании

придется искать новые способы для повышения доходности.

Целые отрасли появляются и исчезают на наших глазах. Мобиль-

ный телефон давно превратился в компьютер, с которого еще и можно

звонить, что создало целую индустрию мобильных приложений и рынок

рекламы внутри них.

Без Интернета не появились бы социальные сети — тоже весьма

успешный и бурно растущий бизнес (а внутри индустрии социальных

сетей расцветают другие, побочные бизнесы, такие как создание и про-

движение групп или игры).

С другой стороны, такие бизнесы, как салоны ксерокопии, точки

продаж авиабилетов и обменные пункты, относятся, по разным причи-

нам, к вымирающим видам деятельности. Платежные терминалы, столь

привычные и удобные, тоже рано или поздно будут вытеснены безна-

личными платежами и интернет-транзакциями.

www.sapcons.ru

10 Введение

Новые законы, ограничивающие продажу алкоголя и курение та-

бака, тоже нанесут весьма чувствительный урон соответствующим от-

раслям, и компаниям в них придется искать новые источники дохода.

Например, одна из пивных компаний всерьез рассматривала открытие

собственных брендовых кафе и пабов, чтобы популяризировать свои на-

питки (иначе их рекламировать стало почти невозможно) и зарабатывать

на их продаже.

На рынке отделочных материалов Санкт-Петербурга и области до-

минируют DIY-сети, по покрытию региона цивилизованной строитель-

ной розницей этот регион — безусловный лидер в России. Происходит

это потому, что в городе уже не осталось традиционных строительных

рынков. Однако сети в стремлении снизить закупочные цены выдавли-

вают из цепей поставок посредников — региональных дистрибуторов, —

заключая договоры напрямую с заводами. Поэтому на DIY-рынке СПб

почти не осталось дистрибуторов.

В мире целые отрасли подверглись значительным трансформаци-

ям после вторжения азиатских производителей с их низкими ценами.

Трудно, наверное, найти отрасль производства, в которой китайские

производители не лишили бы сна своих европейских коллег. Компании

со столетними традициями, столкнувшись с «китайской конкуренци-

ей», были вынуждены закрываться или искать для себя новые рыночные

ниши. И некоторые из них решили не сопротивляться этой китайской

экспансии, а воспользоваться ею — они оставили за собой лишь разра-

ботку продукта или дизайна, а производство переместили в Китай или

отдали китайцам на аутсорсинг.

Бренды уже тоже не имеют прежней силы. Если даже самый извест-

ный бренд не выпускает постоянно актуальные продукты, отвечающие

современным трендам, его мгновенно забывают. Возьмите хоть ту же

Nokia с ее многомиллионной (в недавнем прошлом) армией лояльных

потребителей — сколько из них сейчас носят в карманах телефоны на

iOS или Android?

На наших глазах происходит настоящая битва стратегий. Мир ме-